Software-Engineering Pattern und Antipattern: Scrum-Standup-Antipattern

Inhalt

  1. Das Wann-ist-Es-Daily
  2. Das Mehrwertslos-Standup
  3. Problemlösungs-Standup
  4. Orientation-Lost-Standup
  5. Daily Planning
  6. Daily Impediment-Management
  7. Executive Daily Report
  8. Leistungsmonitoring Standup
  9. Team-Member-Fischen nach dem Standup
  10. Respektlosigkeits-Standup

Scrum-Standup-Antipattern

  • Das Daily Scrum wird nach Bedarf gemacht, es gibt keine fixe Uhrzeit, wann es abgehalten wird.
  • Das Team muss sich abseits vom Daily ständig selbst organisieren und arbeiten werden oft parallel oder gegenläufig gemacht. Dies führt zu erhöhten Zeitbedarf.
  • Meist entscheidet eine PO, eine Führungskraft wann das Daily stattfindet.

Verbesserungen:

  • Das Daily sollte immer zur selben Uhrzeit am selben Tag stattfinden.
  • Das Daily ist ein Meeting des Teams für das Team. Kein Management-Update für den PO, den Scrum-Master oder einen Manager.
  • Es gibt keinen Grund das Daily ausfallen zu lassen
  • Das Daily-Scrum Standup wird immer gleich generisch abgehalten. Jedes Teammitglied sagt nur an welchem Ticket es am Vortag gemacht hat und welches Ticket es jetzt machen wird, ohne dabei einen Mehrwert für das Team zu erzeugen.

Verbesserungen:

  • Beim Standup sollte etwas genauer zusammengefasst werden, woran gerade gearbeitet wird, was als nächstes ansteht und ob und wie es Probleme geben kann.
  • Was erschwert die Arbeit? Welche Hindernisse gilt es zu überwinden?
  • Jedes Teammitglied sollte im Standup „mitarbeiten“ und „mitdenken“
  • „Spießt sich vielleicht der Task meines Kollegen mit meinem Task?“,
  • „Lösen wir gerade dasselbe Problem?“
  • „Haben wir dieselben Hindernisse, die unsere Arbeit erschwert?“
  • Das Standup wird immer oder des Öfteren von einen oder mehreren Team-Kollegen dazu benutzt Probleme direkt zu lösen.
  • Dabei diskutieren die Kollegen miteinander und brauchen somit wertvolle Sprechzeit anderer Kollegen auf.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte gerade am Anfang des Projekts Standups moderieren und darauf achten, dass Probleme zwar erkannt werden, diese aber abseits des Standups in eigenen kleineren Runden gelöst werden.
  • Niemand passt wirklich im Standup auf was die Kollegen erzählen und woran sie gerade Arbeiten
  • So fällt auch niemanden auf, dass einige Kollegen nicht an Dingen arbeiten, die zum Sprintziel gehören.
  • Das Sprintziel wird bei dem Austausch im Standup außeracht gelassen
  • Das Burndownchart wird nicht vor dem Standup aktualisiert oder es wird nicht betrachtet

Verbesserungen:

  • Das Sprintziel sollte vor jedem Standup in Erinnerung gerufen werden.
  • Es sollte konzentriert zugehört werden wer woran arbeitet und immer betrachtet werden, ob die Arbeiten im Sinne des Sprintziels sind.
  • Das Burndownchart sollte vor dem Standup aktualisiert werden und verglichen werden ob das Sprintziel erreicht wird oder nicht und ggf. eingelenkt werden.
  • Das Daily-Standup wird nicht dazu verwendet sich abzustimmen und das Team zu sich selbst koordinieren zu lassen. Es wird stattdessen von einem Product-Owner oder einem Scrum-Master oder einem Senior-Engineer dazu verwendet dazu verwendet die Arbeit der Kollegen zu Planen.
  • Das Meeting dauert daher für gewöhnlich länger als 15 Minuten

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master/Agile-Coach sollte alle beteiligten aufklären, wozu das Daily-Standup verwendet werden sollte und wozu es gut ist.
  • Der Scrum-Master/Agile-Coach sollte nochmal alle beteiligten auf die agile selbstorganisierte Arbeitsweise einschwören und ggf. das Scrum-Framework nachschulen.
  • Das Daily-Standup wird vom Scrum-Master dazu verwendet Impediments zu Managern und zu lösen.
  • Dem Team bleibt kaum Zeit sich gegenseitig upzudaten
  • Das Standup dauert meist bedeutend länger als 15 Minuten

Verbesserungen:

  • Der Agile-Coach oder das Team muss dem Scrum-Master klarmachen, dass das Standup für das Team wichtig ist um sich und die selbstorganisierte Arbeit zu koordinieren.
  • Identifizierte Impediments müssen außerhalb des Standups erfasst und gelöst werden.
  • Statt einen Daily Standup bei dem das Team sich selbst koordiniert wird das Daily von einem Stakeholder oder Manager geleitet der dieses als Reporting versteht.
  • Es wird somit mehr Zeit in Anspruch genommen und das Team hat nicht die Möglichkeit sich selbst gut zu Organisieren und muss dieses Organisieren später machen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master muss dafür sorgen, dass das Umsetzungsteam das Standup dazu nutzen kann sich selbst zu Organisieren.
  • Das ganze Scrum-Team muss sich eine Möglichkeit überlegen wie der Stakeholder am besten abgeholt und regelmäßig informiert werden kann und somit dessen Bedürfnisse erfüllt werden.
  • Eine Führungskraft oder das mittlere Management nimmt passiv am Standup teil, um Einsichten in das Team und seine Arbeit zu bekommen und diese Informationen zur Leistungsbeurteilung einzelner Kollegen zu verwenden.
  • Es werden Performance-Daten erhoben wer im Team was leistet

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte mit dem Manager oder der Führungskraft reden und ihm über den Zweck eines Standups aufklären.
  • Es sollte eine Verständnisbasis für Selbstorganisierte Teams geschaffen werden.
  • Führungskräfte, die dies nicht Respektieren müssen vom Standup ausgeschlossen werden, weil alleine die Beobachtung des Standups dazu führt, dass dieses nicht mehr „frei“ und „ehrlich“ abgehalten werden kann.
  • Nach dem Standup welches eine Führungskraft beobachtet hat fischt sich die Führungskraft ein Team-Mitglied heraus und fordert ein Vier-Augen-Gespräch.
  • In diesem Gespräch werden dann Details erfragt, oder Meinungen über Kollegen eingeholt.
  • Dieses Verhalten führt zur Verunsicherung des Teams und dazu, dass Standups nicht wie gewohnt abgehalten werden können, da hier eine Beobachtungssituation entsteht und sich die Team-Mitglieder anders verhalten, als wenn sie nicht beobachtet werden würden.
  • Dieses Verhalten der Führungskraft schwächt die Selbstorganisation des Teams und führt zu Misstrauen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master muss mit der Führungskraft reden und das Verhalten der Führungskraft ändern.
  • Bewusstsein schaffen für die Gefühle des Teams in solchen Situationen
  • Im Extremfall muss der Scrum-Master die Führungskraft vom Standup ausschließen
  • Das Standup wird von einigen Team-Kollegen nicht ernst genommen oder es wird ihm kein Mehrwert zugeschrieben.
  • Das Standup wird zwar durchgeführt, einige Team-Member reden aber miteinander, flüstern zueinander und hören den Team-Kollegen nicht zu der seinen Fortschritt mit dem Team teilt.
  • Team-Mitglieder kommen wiederholt zu spät zum Standup oder tauchen nach einiger Zeit gar nicht mehr auf.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte das Team coachen und erklären, wofür überhaupt das Standup gedacht und notwendig ist.
  • Der Scrum-Master sollte mit dem Team reden und dabei helfen, dass das Team seine eigenen Regeln für das Standup aufstellt und einhaltet.
  • Zur Unterstützung bis sich eine angemessene Kultur des Respekts entwickelt hat, kann ein Sprech-Token benutzt werden.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

Create a website or blog at WordPress.com

Nach oben ↑

%d Bloggern gefällt das: