Software-Engineering Pattern und Antipattern: Scrum-Stand-up-Antipattern

Inhalt

  1. Das Wann-ist-Es-Daily
  2. Das Mehrwertslos-Stand-up
  3. Problemlösungs-Stand-up
  4. Orientation-Lost-Stand-up
  5. Daily Planning
  6. Daily Impediment-Management
  7. Executive Daily Report
  8. Leistungsmonitoring Stand-up
  9. Team-Member-Fischen nach dem Stand-up
  10. Respektlosigkeits-Stand-up
  11. Das gesprengte Stand-up
  12. Tägliches Demotivations-Stand-up

Scrum-Stand-up-Antipattern

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Team hält das Daily Scrum (auch Stand-up genannt) nach Bedarf ab, es gibt keine fixe Uhrzeit, zu der es regelmäßig stattfindet.

Warum ist das schlecht?

  • Da es keinen fixen Zeitpunkt gibt an dem sich das Team abstimmt, muss es sich abseits vom Daily ständig selbst organisieren, dies führt zu einem gestiegenen Zeitbedarf und Mehrkosten.
  • Durch die fehlende Abstimmung werden arbeiten oft parallel oder gegenläufig durchgeführt dies führt zu hohen Kosten durch sinnlose Doppelarbeiten.

Verbesserungen:

  • Das Daily sollte immer zur selben Uhrzeit und vor allem täglich stattfinden.
  • Da es ein Meeting vom Team für das Team ist, sollte das Team sich auf eine Uhrzeit einigen und diese konstant die gesamte Arbeitswoche einhalten.
  • Das Stand-up soll niemals ein Management-Update für den PO, den Scrum-Master oder einen Manager sein sondern als dem Team zur Koordination der Arbeiten in Richtung Sprintziel dienen.
  • Es gibt keinen Grund das Daily ausfallen zu lassen, sofern mindesten zwei Teammitglieder anwesend sind.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Daily-Scrum Stand-up wird immer gleich und generisch abgehalten. Jedes Teammitglied sagt nur an welchem Ticket es am Vortag umgesetzt hat und an welches Ticket es aktuell und zukünftig gearbeitet wird, ohne dabei einen Mehrwert für das Team zu erzeugen oder das Sprintziel in den Augen zu haben.

Warum ist das schlecht?

  • Das Stand-up ist das wichtigste Inspektionsmeeting des Umsetzungsteam, es dient dabei zu reflektieren was aktuell gerade benötigt wird um das Sprintziel zu erreichen. Wird das Stand-up immer in der gleichen generisch Art und Weise abgehalten und hat es keinen Mehrwert für das Team, so ist es reine Zeitverschwendung.
  • Das Team sollte das Stand-up nutzen die Arbeiten auf einander abzustimmen. Passiert dies nicht im Stand-up so muss dies unkoordiniert während des Arbeitstags geschehen. Dabei wird wiederum viel dem Zufall überlassen. Es entstehen Fehler und Zusatzaufwände.

Verbesserungen:

  • Beim Standup sollte etwas genauer zusammengefasst werden, woran gerade gearbeitet wird, was als nächstes ansteht und ob und wie es Probleme geben kann.
  • Was erschwert die Arbeit? Welche Hindernisse gilt es zu überwinden?
  • Jedes Teammitglied sollte im Standup „mitarbeiten“ und „mitdenken“
  • „Spießt sich vielleicht der Task meines Kollegen mit meinem Task?“,
  • „Lösen wir gerade dasselbe Problem?“
  • „Haben wir dieselben Hindernisse, die unsere Arbeit erschwert?“

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Stand-up wird des Öfteren von einem oder mehreren Team-Kollegen dazu benutzt, technische Probleme direkt zu lösen.

Warum ist das schlecht?

  • Knobeln mehrere Kollegen gleichzeitig an einer Lösung während des Stand-ups führt dies sehr schnell zu ausschweifenden Diskussionen. Die Problemlösung ist dabei auch sehr zeitintensiv und alle am Stand-up beteiligten Kollegen werden aufgehalten.
  • Bei dieser Diskussion brauchen somit die Beteiligten wertvolle Sprechzeit anderer Kollegen auf.
  • Andere, die am Thema nicht mitarbeiten oder nicht dazu beitragen können, langweilen sich sehr schnell, müssen aber dennoch im Stand-up dabei bleiben. Dies verschwendet ebenfalls Zeit und führt zu Kosten.
  • Dadurch sinkt die Motivation, am Stand-up regelmäßig teilzunehmen.
  • Derartige Problemlösungen fressen meist die gesamte geplante Zeit des Stand-ups auf.
  • Oft werden die Stand-ups auch maßlos überzogen und es kann zu Terminkonflikten kommen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte gerade am Anfang des Projekts Stand-ups moderieren und darauf achten, dass Probleme zwar erkannt werden, diese aber abseits des Stand-ups in eigenen kleineren Runden gelöst werden.
  • Dazu sollte sich das Team selbst Termine organisieren.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Niemand passt im Stand-up wirklich auf, was die Kollegen erzählen und woran sie gerade Arbeiten.
  • So fällt auch niemanden auf, dass einige Kollegen an Dingen arbeiten, die nicht zum Sprintziel gehören.
  • Das Sprintziel wird bei dem Austausch im Stand-up außer acht gelassen
  • Das Sprintboard wird vor dem Stand-up nicht aktualisiert und somit wird das Burndownchart nicht heruntergebrannt. Das Team beachtet also auch nicht, ob das Sprintziel noch erreichbar ist oder nicht.

Warum ist das schlecht?

  • Das Stand-up ist das wichtigste Inspect-Meeting für das Team, um abzuwägen, ob es sich auf Erfolgskurs in Richtung Sprintziel bewegt, ober ob es wo Probleme gibt, die es zu lösen gilt. Wird diese Möglichkeit nicht wahrgenommen, agiert das Team orientierungslos. Es werden Arbeiten gemacht, die nicht im Fokus des Sprintziels liegen und die Möglichkeit ,dem Product-Owner und den Stakeholdern rechtzeitig zu kommunizieren, dass das Sprintziel in Gefahr ist, geht verloren.
  • Durch die fehlende, schlecht oder viel zu späte Kommunikation kann das Vertrauen der Stakeholder und des Product-Owners in das Team sehr schnell verloren gehen.
  • Arbeiten, die nicht im Sinne des Sprintziels gehen, können außerdem unnötig Kosten verursachen und das Projekt als Ganzes gefährden.

Verbesserungen:

  • Das Sprintziel sollte vor jedem Stand-up in Erinnerung gerufen werden.
  • Es sollte konzentriert zugehört werden, wer woran arbeitet und immer betrachtet werden, ob die Arbeiten im Sinne des Sprintziels sind.
  • Das Sprintboard und das Burndownchart sollte vor dem Stand-up aktualisiert werden und verglichen werden, ob das Sprintziel erreicht wird oder ob ggf. eingelenkt werden muss.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Daily-Stand-up wird nicht dazu verwendet, sich abzustimmen und die Zielerreichung zu evaluieren. Es wird stattdessen vom Product-Owner, Scrum-Master oder einem Senior-Engineer dazu verwendet, die Arbeit der Kollegen zu planen.
  • Das Meeting dauert daher oft länger als 15 Minuten.

Warum ist das schlecht?

  • Die eigentliche Planung des Sprints passiert im Sprintplanning, sollte das Team hier nicht genug Zeit investiert haben, muss in der Sprintplanung verbessert werden, das Stand-up ist hierfür kein Ersatz und ist sehr ineffizient.
  • Durch die ausschweifenden Stand-ups wird das Meeting für viele Beteiligten sehr langweilig und zeitraubend. Nicht alle Teammitglieder sind in den Gesprächen beteiligt, langweilen sich und könnten die Zeit besser investieren.
  • Es können aufgrund dieses Verhaltens auch zahlreiche Konflikte entstehen, weil Teammitglieder sich bevormundet fühlen, wenn ihnen jemand täglich den Tag verplant. Scrum ist ein Framework, das sehr viel Autonomie den einzelnen Teilnehmern zuspricht, diese Autonomie wird durch wenige im Daily-Planning verletzt.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master/Agile-Coach sollte alle beteiligten aufklären, wozu das Daily-Stand-up gedacht ist und wozu es gut ist.
  • Der Scrum-Master/Agile-Coach sollte nochmal alle Beteiligten auf die agile selbstorganisierte Arbeitsweise einschwören und ggf. das Scrum-Framework nachschulen.
  • Außerdem muss nochmal das agile Mindset im Team verfestigt werden.
  • Sind Product-Owner oder andere Stakeholder im Stand-up, müssen diese in die Schranken gewiesen werden, das Stand-up ist ein Event vom Team fürs Team. Im Idealfall nehmen diese gar nicht am Standup teil.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Daily-Stand-up wird vom Scrum-Master dazu verwendet, Impediments zu Managern und zu lösen.
  • Dem Team bleibt kaum Zeit, sich gegenseitig upzudaten.
  • Das Stand-up dauert daher meist bedeutend länger als 15 Minuten

Warum ist das schlecht?

  • Dieses Antipattern ist vor allem bezeichnend dafür, dass der Scrum-Master seinen Job entweder nicht richtig verstanden hat oder falsch ausübt. Denn in diesem Fall ist er ein Hindernis und verschlechtert die Effizienz des Teams.
  • Durch die aufgefressene Zeit muss sich das Team entweder kurz halten und kann sich daher nicht so effektiv abstimmen, oder es überzieht das Meeting, was wieder zu Problemen mit Folgemeetings führen kann und außerdem unnötig Kosten verursacht.

Verbesserungen:

  • Der Agile-Coach oder das Team muss dem Scrum-Master klarmachen, dass das Stand-up für das Team wichtig ist, um sich und die selbstorganisierte Arbeit zu koordinieren.
  • Identifizierte Impediments müssen außerhalb des Stand-ups erfasst und gelöst werden.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Statt einem regulären Daily Stand-up, bei dem das Team sich selbst koordiniert, wird das Daily von einem Stakeholder oder Manager, geleitet der dieses als Reporting versteht.

Warum ist das schlecht?

  • Ein derartiges Verhalten eines Managers oder Stakeholders zeigt klar auf, dass agile Grundwerte nicht ernst genommen werden.
  • Kann das Team sein Stand-up nicht wie gedacht durchführen und sich zur aktuellen Umsetzung abstimmen, führt dies zu Problemen in der Umsetzung. Es können Fehler entstehen, Features doppelt umgesetzt werden und Arbeiten sich verzögern. Dadurch braucht die Umsetzung mehr Zeit und die Aufwände steigen.
  • Da keine Zeit für die Selbstorganisation im Stand-up bleibt, muss sich das Team außerhalb des Stand-ups abstimmen. Da bei diesen Abstimmungen gegebenenfalls nicht alle Teammitglieder dabei sind, kann dies zu Kommunikationsproblemen und Missverständnissen führen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master muss dafür sorgen, dass das Umsetzungsteam das Stand-up dazu nutzen kann, sich selbst zu organisieren.
  • Das ganze Scrum-Team muss sich eine Möglichkeit überlegen, wie der Stakeholder abseits des Stand-ups am besten abgeholt und regelmäßig informiert werden kann und somit dessen Bedürfnisse erfüllt werden.
  • Der Scrum-Master sollte darüber hinaus hinterfragen, warum der Stakeholder bzw. Manager dieses Reporting einfordert, was die Beweggründe sind. Außerdem muss er hinterfragen, ob dieser die agilen Grundwerte respektiert oder ob noch ein klärendes Gespräch über die agile Vorgehensweise und Scrum notwendig ist.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Eine Führungskraft oder das mittlere Management nimmt passiv am Stand-up teil, um Einsichten in das Team und seine Arbeit zu bekommen und diese Informationen zur Leistungsbeurteilung einzelner Kollegen zu verwenden.
  • Es werden Performance-Daten erhoben wer im Team was leistet.

Warum ist das schlecht?

  • Wenn eine Führungskraft über diese Art die Leistung der Teammitglieder beurteilt und festhaltet, so wird sich das Team in zukunft beim Standup nicht mehr offen ausdrücken und strategisch nur das Positive kommunizieren. Ein Stand-up wie es von Scrum vorgesehen und sinnvoll wäre ist somit nicht möglich.
  • Das Team sucht sich dann andere Plattformen, um sich auszutauschen und zu koordinieren. Was mehr Zeitaufwand und Kosten verursacht.
  • Die Kommunikation ist nicht mehr so gut Kanalisiert und mehr vom Zufall abhängig was wiederum zu Fehlern und Mehraufwänden führt.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte mit dem Manager oder der Führungskraft reden und ihm über den Zweck eines Stand-ups aufklären.
  • Es sollte eine bei der Führungskraft ein Grundverständnis für selbstorganisierte Teams geschaffen werden.
  • Führungskräfte, die dies nicht respektieren müssen daran gehindert werden dem Stand-up beizuwohnen, weil allein die Beobachtung des Stand-ups dazu führt, dass dieses nicht mehr „frei“ und „ehrlich“ abgehalten werden kann.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Nach dem Stand-up, welches von einer Führungskraft beobachtet wurde, fischt sich die Führungskraft ein Team-Mitglied heraus und fordert ein Vier-Augen-Gespräch.
  • In diesem Gespräch werden dann Details erfragt oder Meinungen über Kollegen eingeholt.

Warum ist das schlecht?

  • Dieses Verhalten führt zur Verunsicherung des Teams und dazu, dass Stand-ups nicht wie gewohnt abgehalten werden können, da hier eine Beobachtungssituation entsteht und sich die Team-Mitglieder anders verhalten, als wenn sie nicht beobachtet werden würden.
  • Dieses Verhalten der Führungskraft schwächt die Selbstorganisation des Teams und führt zu Misstrauen.
  • Dieses Misstrauen innerhalb des Teams gegenüber der Führungskraft, aber auch der Teammitglieder untereinander schwächt die Effizienz des Teams und kann zu Konflikten führen, die noch mehr Kosten verursachen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master muss mit der Führungskraft reden und das Verhalten der Führungskraft ändern.
  • Er muss bei der Führungskraft ein Bewusstsein für die Gefühle des Teams in solchen Situationen schaffen und darauf hinweisen, dass durch dieses Verhalten das Team im Stand-up nur mehr strategisch kommuniziert und somit Konflikte und Mehrkosten entstehen.
  • Im Extremfall muss der Scrum-Master die Führungskraft vom Stand-up aktiv fernhalten.
  • Im Idealfall evaluiert der Scrum-Master, was die Führungskraft durch dieses Verhalten bezweckt und findet andere Methoden und Arenen, in denen diese Bedürfnisse gemeinsam mit dem Team befriedigt werden können.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Stand-up wird von einigen Team-Kollegen nicht ernst genommen oder es wird ihm kein Mehrwert zugeschrieben.
  • Das Stand-up wird zwar durchgeführt, einige Team-Mitglieder reden aber miteinander, flüstern einander zu und hören den Team-Kollegen nicht zu.
  • Es wird also nicht versucht, als Team gemeinsam Probleme zu lösen und den Fortschritt hinsichtlich des Sprintziels zu inspizieren.
  • So hören einige Teammitglieder den andren nicht zu, wie sie ihren Entwicklungsfortschritt mit dem Team teilen.
  • Team-Mitglieder kommen wiederholt zu spät zum Stand-up oder tauchen nach einiger Zeit gar nicht mehr auf.

Warum ist das schlecht?

  • Dieses Antipattern ist ein Zeichen dafür, dass einige Teammitglieder entweder den Sinn und Zweck des Stand-ups nicht verstanden oder aber Konflikte mit anderen Teammitglieder haben.
  • Nehmen jedenfalls nicht alle Teammitglieder fokussiert am Stand-up teil und wird der Teamfortschritt Richtung Sprintziel nicht ordnungsgemäß gemeinsam inspiziert, so kann dies zu größeren Problemen in der Umsetzung und der Selbstorganisation der Arbeiten führen.
  • Arbeiten werden dann mehrfach ausgeführt, überschneiden sich oder machen sich gegenseitig zunichte.
  • Dies führt zu gestiegenen Umsetzungskosten und kann bestehende Konflikte noch weiter eskalieren lassen.

Verbesserungen:

  • Der Scrum-Master sollte das Team coachen und erklären, wofür überhaupt das Stand-up gedacht und notwendig ist.
  • Er sollte mit dem Team reden und dabei helfen, dass das Team seine eigenen Regeln für das Stand-up aufstellt und einhaltet.
  • Zur Unterstützung, bis sich eine angemessene Kultur des Respekts entwickelt hat, kann ein Sprech-Token benutzt werden.
  • Sollten Konflikte im Team schwelen, so sollte der Scrum-Master dem Team dabei helfen, dies anzusprechen und aufzuarbeiten. Er kann dann in einer vermittelnden moderierenden Rolle das Team dabei Coachen den Konflikt zu lösen.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Das Team schafft es selten, das Stand-up bei 15 Minuten zu belassen, es werden abseits der eigentlichen Umsetzungsthemen noch zahlreiche andere, meist organisatorische Dinge besprochen.

Warum ist das schlecht?

  • Wird das Stand-up ständig überzogen, so kann es passieren, dass einzelne Teammitglieder, die nicht an anderwärtigen Austausch interessiert sind, das Interesse am Stand-up verlieren und immer weniger gerne kommen. Sie beteiligen sich dann auch weniger und weniger und das Stand-up verliert an Wert.
  • Dadurch geht dem Team auch wertvolle Zeit verloren, denn nicht jedes Thema ist für jeden interessant, jedoch ist es unhöflich, einfach ein Meeting zu verlassen deswegen bleibt das gesamte Team dabei. Das ist Zeit, die sinnvoller eingesetzt werden kann.

Verbesserungen:

  • Bei diesem Antipattern empfiehlt es sich, zwei Maßnahmen zu setzen. Zunächst sollte der Scrum-Master dafür sorgen, dass das Stand-up wie geplant abläuft und nicht länger als 15 Minuten dauert.
  • Im zweiten Schritt sollte der Scrum-Master gemeinsam mit dem Team zusätzlichen Raum für themenbezogene Abstimmungen schaffen.
  • Zu diesen themenbezogenen Abstimmungsmeetings sollte es für die Teammitglieder auf jeden Fall die Möglichkeit, freiwillig am Meeting teilzunehmen oder darauf zu verzichten.
  • Sollte der Gesprächsbedarf daher resultieren, dass zu wenig Raum für einen informellen Austausch existiert, kann beispielsweise eine informelle Kaffeepause standardmäßig eingeführt werden.

Beschreibung des Antipatterns:

  • Die Stimmung im Team oder bei einigen Teammitgliedern ist schlecht. Beim Stand-up wird dieser schlechten Stimmung freien lauf gelassen. Es werden demotivierende Gespräche geführt, negative Gefühle artikuliert und negative Informationen gestreut.

Warum ist das schlecht?

  • Dieses Antipattern ist eine tickende Zeitbombe. Durch die ständige Wiederholung negativer Gefühle und demotivierender Informationen wird das gesamte Team demotiviert.
  • Dies kann dazu führen, dass das gesamte Team weniger effizient wird und bestehende Konflikte befeuert werden.
  • Im schlimmsten Fall werden die Probleme immer mehr und einige Kollegen kündigen.

Verbesserungen:

  • Ofmals ist dieses Antipattern ein Zeichen dafür, dass bestehende Probleme nicht adressiert werden oder es grundlegend strukturelle organisatorische Probleme im Team und der Projektstruktur gibt.
  • Diese Probleme sind teils intern innerhalb des Teams oder extern in der umgebenden Organisation des Unternehmens zu finden.
  • Um die Probleme zu adressieren, muss der Scrum-Master die negative Stimmung wahrnehmen und ansprechen. Dies geschieht am besten in der Retrospektive, in der die Themen direkt angesprochen und auf den Tisch gebracht werden müssen.
  • Sind die Probleme innerhalb des Teams verortet, so kann das Team mit Hilfe des Scrum-Masters durch Coaching-Gespräche diese selbst adressieren und lösen.
  • Entstehen die Probleme außerhalb des Teams in der umgebenden Organisation, muss der Scrum-Master die Stakeholder mit dem Team kurzschließen und hier vermittelnd tätig werden. In klärenden Coaching-Gesprächen muss dann versucht werden, mit allen beteiligten Lösungen zu finden.

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