Wir brauchen Führungskräfte keine Manager

Immer wieder werde ich von Erfolgreichen Managern gefragt was getan werden muss, um eine erfolgreiche Digitalisierung im Unternehmen durchführen zu können. Dabei sagen sie Digitalisierung, meinen aber digitale Transformation. Und die Antwort ist genau dort enthalten. Eine digitale Transformation ist eine Transformation.

Bei einer Transformation muss sich so viel auf allen Ebenen der Organisation ändern, dass Manager oft vergessen dass auch sie sich und ihr Verhalten ändern müssen.
Und diese Änderungen machen natürlich Angst, oftmals auch der Führungsetage. Oftmals liegt das Problem aber schon beim „Warum“.

Warum müssen wir eine agile Transformation durchlaufen?

Wenn die Antwort ist „Wir müssen das tun, weil die Zukunft digital ist.“, oder „Weil unsere Konkurrenz ebenfalls dabei ist agil zu arbeiten, und wir nur dann im Recruiting erfolgreich sind wenn wir agil Arbeiten.“, haben sie offensichtlich nicht viel von dem Thema verstanden.

Das Problem fängt also beim Warum an, spiegelt sich in der Unternehmenskultur wider und landet letzten Endes mit einer pseudo Agilität und KEINER richtigen agilen Transformation des Unternehmens. Denn zu einer agilen Transformation gehört ein Kulturwandel, eine Änderung der Aufbau und Ablauforganisation, eine veränderte Arbeitsweise, ein Wechsel zu neuen Geschäftsmodellen und eine Veränderung des Managements.

Start with Why

In seinem Buch „Start with Why“ beschreibt Simon Sinek, wie es Erfolgreiche Unternehmen wie Appel schaffen, eine Lean Product-Kultur anhand einer Vision im Unternehmen zu etablieren. Und genau diese Vision braucht es, um die agile Transformation erfolgreich zu meistern und gute digitale Produkte auf den Markt zu bringen. Im Fokus sollten immer ein kundenzentriertes digitales Geschäftsmodell und der Transformationsprozess stehen. Nur wenn es gelingt neue digitale Produkte zu erstellen, die die gestiegenen und hohen Erwartungen der User treffen aber gleichzeitig auch veraltete Management-Strukturen aufgebrochen werden, kann eine agile Transformationsprozess erfolgreich sein.

Eines ist klar: „Digitalisiert man alte Prozesse, so erhält man letztendlich veraltete digitale Prozesse.“ genau so verhält es sich auch mit der Agilität: „Versucht man plangetriebene Prozesse, agil umzubauen ohne die grundlegenden Strukturen in der Organisation zu verändern landet man sehr schnell bei Feature-Factories und pseudo Agilität.
Die Vision und das Why sind der treibende Faktor in der agilen Transformation, müssen aber vom Management getragen werden. Manager müssen also mutig sein. Sie müssen den Mut zur Veränderung haben und die Vision motivierend weitertragen, und sich vor allem selbst verändern. Denn es gilt Verantwortung und Kontrolle an das Team abzugeben. Teams müssen im selbst-management gecoacht werden und selbstständig anhand der Vision eine Strategie und Ziele erarbeiten. Dazu braucht es kein Command and Control sondern einfühlsames Coaching, Reflektion, Kommunikation und Zeit.
Leider sind diese Eigenschaften bei einigen Managern nicht oder nur schwach ausgeprägt und es ist schwierig aus ihnen echte Leader zu machen. Denn in einer plangetriebenen Organisationsform wird völlig anderer Managementstil gelebt und echte Führungskräfte sind Mangelware.

Gute Leader gehen voraus, sind Rolemodels und mittendrin statt nur am Rand.
Gute Leader haben einen Shreibtisch im Team-Space und nicht ein Eckbüro, sie motivieren das Team, finden Impediments und helfen den Team diese zu lösen.
Oft finden sich diese Impediments in der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation.

Was es also braucht ist vor allem Mut. Mut vom Management Hierarchien abzubauen und neue Arbeitsmodelle und Werte im Unternehmen zu verankern. Aber auch Mut von den Teams Verantwortung zu übernehmen und die neuen Werte in einer neuen Unternehmenskultur zu leben. Es ist die Aufgabe einer guten Führungskraft diesen Mut zu bestärken und die Kultur zu etablieren.

Welche Eigenschaften hat ein guter Leader?

Gute Leader können sowohl eine gute Performance abliefern, haben aber auch ein breites Vertrauen im Team. Simon Sinek beschreibt diese Eigenschaften in einer Performance-Trust Matrix. Denn wer diese Eigenschaften mit sich bringt, der kann im Detail die Arbeit des Teams verstehen und gegebenenfalls auch aushelfen. Ein Leader hat aber auch das Vertrauen, dass sich das Team in Reflektionen öffnet und Probleme ehrlich anspricht.

In klassischen Organisationsformen tendieren wir aber dazu nur auf die Performance zu schauen und vernachlässigen die Persönlichkeit und die Social-Skills. Das führt dazu, dass toxische Personen im Management sitzen. Diese Manager werden vielleicht nie zu Führungskräften und müssen im Extremfall von der Organisation entfernt werden.