OKRs++ – Das 3-Horizonte Modell und OKRs

In diesem Blogpost werde ich einen kritischen Blick auf OKRs werfen, erklären, warum viele Unternehmen Probleme mit der Methode haben und einen Weg aufzeigen, diese Probleme zu überwinden.

Inhalt:

Einleitung OKRs
Definition OKRs
Kurzbeschreibung OKRs
Die Vorteile von OKRs und das Probelm mit OKRs
Das Drei-Horizonte-Modell
OKRs und das Drei-Horizonte-Modell

Einleitung

Es gibt zahlreiche Artikeln die sich mit OKR Objectives and Key Results beschäftigen. Bei vielen IT-Unternehmen hat OKR mittlerweile eine große Verbreitung gefunden. Ursprünglich wurden die OKRs als evolutionsschritt oder sogar revolution zum Management by Objectives von Andy Grove bei Intel entwickelt. Mit Google wurde die OKR-Methode dann im Jahr 2013 wirklich bekannt.

Definition Objectices and Key Results – OKR:

Die Objectives and Key Results Methode (= kurz OKR-Methode oder nur OKR) ist dafür gedacht Ziele im Unternehmen ganzheitlich (Mitarbeiter und Führungskräfte) zu formulieren und umzusetzen. Die Methode verbindet einerseits Top-Down Vorgaben vom Management und der Führung mit Bottom-Up Planungen von den Mitarbeitern in Teams und lässt die Mitarbeiter motiviert und mit individuellen Freiheiten, zielgerichtet und selbstorganisiert arbeiten.

Kurzbeschreibung OKRs

Die OKR-Methode oder das OKR-Framework besteht aus einer hierarchie von Objectives und Key-Results – Sets. Dabei werden Unternehmensziele einerseits vom Management Top-Down vorgegeben. Teams können auf der anderen Seite Unterziele für ihre Täglich arbeit Bottom-Up setzen und verfolgen. Das OKR-Framework setzt diese OKRs miteinander in verbindung und sorgt für alginment dieser Ziele. Dadurch führt das ORK zu einer Fokusierung auf das Wesentliche und zu einer Reduktion von Waste. Um diese Fokussierung und dieses Allginement zu erreichen und führt das OKR-Framework einen geordneten Prozess und die Rolle des OKR-Coaches ein. Unternehmensziele werden in Jahresziele und Jahresziele in Quartalsziele Untereteilt. Aber nicht nur zeitlich auch hierarchisch werden die Ziele in Unterziele zerteilt.
Der OKR-Coach coached die Teams wie sie von höheren Zielen Subziele ableiten können und führ den OKR-Prozess ein. Beim OKR-Prozess werden die Unter-Ziel (z.B. Quartalsziele) in Form von OKR-Plannings geplant, in wöchentlichen Meetings wird der Fortschritt zu diesen Zielen hin koordiniert und am Ende des ORK-Zyklus wird eine OKR-Retro und ein OKR-Review durchgeführt.

Die Grafik zeigt wie die OKR-Methode zur Umsetzung der Digitalisierungsstrategie in der digitalen Transformation eines Unternehmens eingesetzt werden kann. — Die OKR-Methode eingesetzt um eine Digitalisierungsstrategie in der digitalen Transformation des Unternehmens umzusetzen.

Der OKR-Coach ist also vergleichbar mit einem Scrum-Master, er führt den Prozess ein, sorgt für Verständnis über das Framework und moderiert und facilitated die Meetings.

Die Vorteile von OKRs und das Probelm mit OKRs

Der Hauptvorteil vom OKR Framework liegt darin, das gesamte Unternehmen auf wesentliche Ziele zu allignen und das ganze in einem sehr agile und anpassungsfähigen Prozess auszugestalten. Es werden alle Rollen die ein Unternehmen so hat auf gewisse ziele fokussiert und waste eliminiert. Weiters ist es sehr vorteilhaft, dass es verschiedene Hierarchien von Zielen gibt. So werden unternehmensweite Top-Ziele auf die Vision des Unternehmens ausgelegt und Quartalsziele auf operativer Ebene flexibel und kurzfristig ausgestaltet. Das positive dabei ist, dass die Unterschiedlichsten Rollen in diesen agilen Prozess mitgenommen und fokussiert werden. So kann beispielsweise das Software-Entwicklungsteam mit Marketing-, Vertriebs- und Support-Teams besser Pläne für den Verkauf und den Betrieb des neuen Softwareprodukts erstellen und durchführen. Die Teams sind aligned.
Soweit so gut.
Das Problem bei dieser Betrachtungsweise ist jedoch, dass gerade auf den Unteren-Ebenen die Zielsetzung oftmals unforteilhaft ist und nicht den erhofften Effekt der Fokussierung der Teams auf das Wesentliche in dem gewünschten Ausmaß erbringt. Teams fokussieren sich auf zu kurzfristige Ziele vernachlässigen wichtige langfristige Ziel und reduzieren zu wenig Waste. Der Grund darin liegt in einem zu hierarchischen Modell der Ziele.
Die Zielsetzung auf unterster Ebene kann nur so gut werden wie es die Organisation des Unternehmens erlaubt. Ist das Unternehmen hierarchisch organisiert, besteht ein starker Fokus auf kurzfristige Ziele und herrscht Silodenken werden auch die OKRs diese Probleme nicht lösen.
Gegen die hierarchische Organisation und das Silo-Denken muss das Unternehmen reorganisiert und aktiv Business-Development betrieben werden (dies ist nicht teil dieses Blogposts). Doch gegen falsche fokusieren auf Kurzfristige Ziele kann bestehende OKR-Prozess erweitert und angepasst werden. Es muss ein OKR-Prozess entstehen der es auf allen Ebenen erlaubt kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele fokussiert zu verfolgen.

Das Drei-Horizonte-Modell

Das Drei-Horizonte-Modell wurde erstmals 1999 in „The Alchemy Of Growth“ vorgestellt. (The Alchemy Of Growth (English) am 30. Juni 2000 von Baghai). McKinsey hat es jedoch populär gemacht. Es stellt ein Modell dar, mit dem Unternehmen ihr Kerngeschäft optimieren, automatisieren und digitalisieren sowie neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle schaffen können.

Das Modell zeigt einen Weg auf, wie ein Kompromiss zwischen dem Betrieb und der Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells auf der einen Seite und der Entwicklung von Innovationen und neuen Geschäftsmodellen auf der anderen Seite möglich ist.
Es umfasst somit die kurz-, mittel- und langfristige Sicht auf die Unternehmensziele.

Auf den Achsen stellt das Modell zum Einen die Zeit und zum Anderen die Wertentwicklung dar. Dabei ist die Grafik eher als eine Art Kompass und weniger als detaillierte Statistik zu verstehen. Es wird vorgeschlagen, die Entwicklung des Unternehmens in 3 Horizonte zu unterteilen. Jeder Horizont konzentriert sich auf einen separaten Investitionsbereich und Arbeitsbereich. Die Zeitachse stellt die erwartete Zeitspanne dar, die voraussichtlich benötigt wird, bis ein erwarteter Effekt und Mehrwert geschaffen wird.

Dabei wird aber bereits heute zu gewissen Teilen an allen Horizonten gearbeitet. Aus der Praxis kann ich sagen dass eine 70 – 20 – 10 Aufteilung auf kurz- mittel-und langfristige Ziele sinnvoll erscheint. Das heißt die Teams arbeiten siebzig Prozent ihrer Zeit an tagesaktuellen Themen und kurzfristigen Zielen, zwanzig prozent ihrer Zeit verbringen sie mit mittelfristigen Zielen wie optimierung und automatisierung, erarbeiten neuer Geschäftsbereiche etc. und zehn prozent ihrer Zeit verbringen sie mit der Discovery und Entwicklung innovativer Lösungen von Morgen und somit der entwicklung neuer Geschäftsmodelle bzw. Produkte.

Über die Zeit werden die Ziele im ersten und zweiten Horizont erreicht und die Aufmerksamkeit verlagert sich mehr nach hinten. Der Zweite Horizont wird mehr und mehr zum Tagesgeschäft und somit zum ersten Horizont. Gleichzeitigt wird der dritte Horizont zum zweiten Horizont und es müssen neue Visionen und Innovation für die Herausforderungen der Zukunft gefunden werden.

OKRs und das Drei-Horizonte-Modell

Um nun überall im Unternehmen sowohl kurz- als auch mittel- und langfristige Ziele zu verfolgen muss die OKR-Methode mit dem Drei-Horizonte-Modell kombiniert werden. Jeder sollte sich über die mittel- und langfristigen Ziele bescheid wissen und bewusst Zeit zum Arbeiten am zweiten und dritten Horizont einplanen. Eine Auftwilung wie oben beschrieben mit 70-20-10 ist vorteilhaft und praxistauglich. Allerdings muss ein jedes Team die für sich passende Aufteilung selbst finden und definieren. Außerdem verändern sich mit dem Laufe der Zeit die Horizonte und Ziele und somit kann auch die Aufteilung der Aufwände über die Zeit verändert werden. Dies kann jedoch ganz einfach im OKR-Prozess beim Planning bzw. dem Review und der Retro berücksichtigt werden. Das Drei-Horizonte-Modell zeigt außerdem sehr schön auf, dass gewisse Effekte erst nach längerer Zeit eintreten können. Daher ist es wichtig, dass die Key-Results so gewählt und ausgestaltet werden, dass diese neben den kurzfristigen Zielen auch mittel- und langfristige Ziele unterstützen. Dadurch wird verhindert dass operative Teams nur am ersten Horizont also am bestehenden Geschäftsmodell arbeiten. Das Allignement mit der Vision des Unternehmens gelingt besser. Das OKR-Modell ist um drei Horizonte erweitert und verbessert. Die Kommunikation und das Erarbeiten der Ziele funktioniert leichter durch die Unterstützung des drei Horizonte-Modells welches als Kommunikationsmittel und als Kompass für richtige Erwartungshaltungen bei Key-Results fungieren.