Agile Teams – Erkenntnisse aus der Wissenschaft

Agile Methoden in der Teamarbeit sind seit der Jahrestausendwende die Best-Practice in der Softwareentwicklung und sind schon länger dabei in andere (IT-ferne) Bereiche von Unternehmen vorzudringen. Dabei beschäftigen sich zahlreiche Studien mit der Etablierung von Agilität oder agilen Methoden in Teams. Doch was denkt die Wissenschaft konkret von agilen Teams? Sind diese wirklich die Best-Practice? Dieser Artikel zeigt vier ausgewählte Studien und die Ergebnisse davon auf.

Studie 1: Untersuchung 300 agiler Teams zu Potentialen agiler Teams

O’Connor und Kelly untersuchten durch Interviews 2012 die agilen Teams von 300 KMU aus den Lebensmittelbereich in Irland. Dabei haben die Forscher jeweils zwei Interviews durchgeführt: bei Beginn der Einführung und nach einiger Zeit. Dabei haben die befragten KMU Manager bestätigt, dass eine gesteigerte Mitarbeiter- sowie Kundenzufriedenheit und erhöhte Arbeitsgeschwindigkeit Potenziale agiler Methoden sein können.

Erkenntnis 1: Agile Teams können Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigern. Dies zeigt eine Befragung aus 300 Scrum Teams.

Studie 2: Befragung von 75 Scrum Mastern zu den Erfolgsfaktoren

Srivastava und Jain (2017) haben 75 Scrum Master von agilen Teams zu den Erfolgsfaktoren der Teamarbeit befragt (Online-Befragung). Die Forscher glauben, dass die Motivation durch Ziele sowie die Aufgabenverteilung über Software wie u.a. Jira oder Scrum Boards die zwei dominierenden Erfolgsfaktoren sind.

Erkenntnis 2: Eine Befragung aus 75 Scrum Mastern zeigt, dass agile Teams eine spezielle Führung sowie Software oder physische Boards brauchen.

Studie 3: Startup Spirit in KMU

Arbussa et al. (2017) untersuchen diese Fragestellung ebenfalls und glauben anhand von Fallstudien mit Zeitarbeitsfirmen (KMU) aus Spanien, dass diese speziell durch die Anfangsphase im Umgang mit unklaren Anforderungen und neuen Kunden trainiert sind. Diese Art der Agilität wird von den Autoren als „Startup Spirit“ bezeichnet. Zum Erhalt dieses Spirits bei Wachstum von KMU’s empfehlen die Autoren agile Methoden in der Teamarbeit einzuführen. Bedingt durch den Spirit glauben die Autoren ebenfalls, dass die Einführung agiler Methoden deutlich vereinfacht ist.

Erkenntnis 3: Agile Methoden helfen KMU in Wachstumsphasen agil zu bleiben, was Fallstudien aus spanischen KMU zeigen.

Studie 4: Agilität als Vorrausetzung oder Folge der Digitalisierung?

In einer Studie mit Herr Dr. Leyh (Lindner und Leyh 2018) untersuchten wir gemeinsam mit 12 KMU ob Agilität eine wichtige Vorrausetzung für eine zielführende Digitalisierung oder eine Folge von Technologie ist. Dabei waren unsere Ergebnisse, dass die Schaffung agiler Rahmenbedingungen und agiler Methoden eine Vorrausetzung für eine zielführende Digitalisierung ist. Dabei glauben die KMU-Entscheider, dass Digitalisierungsprojekte eine erhöhte Freiheit in der Arbeitsausführung bedingt durch Komplexität brauchen. Agile Methoden schaffen diese und steigern dabei die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit deutlich.

Erkenntnis 4: Agile Methoden sind eine Vorrausetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung und führen zu gesteigerter Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Fazit

Agile Methoden wie z.B. Scrum sind in aller Munde und Best-Practice bei der Teamarbeit. Dies bestätigen auch vier Studien aus der Wissenschaft. Dabei ist der Konsens, dass agile Methoden die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigern können. In der Auswahl der Studien wurde bewusst auf die Anwendung verschiedener Forschungsmethoden geachtet. So wurde jeweils eine Studie mit Befragung, Interviews, Fallstudien und Gruppendiskussionen ausgewählt. Dies stellt sicher, dass selbst mit unterschiedlichen Forschungsmethoden die Ergebnisse kaum variieren.


Quellen

Arbussa, A., Bikfalvi, A., & Marquès, P. (2017). Strategic agility-driven business model renewal: the case of an SME. Management Decision, 55(2), 271–293. https://doi.org/10.1108/MD-05-2016-0355

Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT  – Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp. 86–101). Cham: Springer International Publishing.

O’Connor, C., & Kelly, S. (2017). Facilitating knowledge management through filtered big data: SME competitiveness in an agri-food sector. Journal of Knowledge Management, 21(1), 156–179. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2016-0357

Srivastava, P., & Jain, S. (2017). A leadership framework for distributed self-organized scrum teams. Team Performance Management: An International Journal, 23(5/6), 293–314. https://doi.org/10.1108/TPM-06-2016-0033


Zum Autor:

Dominic Lindner ist seit 2016 externer Doktorand der FAU Erlangen-Nürnberg am

(c) Dominic Lindner
(c) Dominic Lindner

Lehrstuhl für IT-Management und Associate Manager bei einem KMU in Nürnberg. Sein Forschungsinteresse liegt im Bereich Arbeit 4.0, Agilität und Digital Leadership. Vorher absolvierte Dominic Lindner einen Master in Wirtschaftsinformatik in Nürnberg und Schweden und war 2 Jahre als IT-Consultant tätig. 2016 wurde seine Masterarbeit mit dem deutschen Studienpreis für Projektmanagement der GPM ausgezeichnet. Dominic Lindner bloggt aktiv auf agile-unternehmen.de.

Kontakt:

dominic.lindner@agile-unternehmen.de

www.agile-unternehmen.de

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