Aufbau und Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie

Die konkrete Existenz und das Festhalten an einer Digitalisierungsstrategie ist einer der Schlüsselfaktoren, der den Erfolg einer digitalen Transformation mitbestimmt. Die Digitalisierungsstrategie, kann somit auf eine Stufe mit dem Digitalisierungs-Manager und dem ihm übertragenen Kompetenzen und Budget gestellt werden. Bei der digitalen Transformation muss jedoch behutsam vorgegangen werden. Da Digitalisierungsprojekte immer einigen Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation bedingen, sind diese Projekte immer auch mit einem Change-Prozess einhergehend.

Beim Aufbau einer Digitalisierungsstrategie sollte wie folgt vorgegangen werden:

Der Aufbau einer Digitalisierungsstrategie ist ein Prozess, der in drei Schritten durchgeführt werden kann. Zunächst sollte im ersten Schritt die Ausgangslage definiert werden und eine Potenzialanalyse in Bezug auf die digitale Transformation des Unternehmens durchgeführt werden. Im Zuge dieser Potenzialanalyse und Definition der Ausgangslage werden viele Interviews mit beteiligten Personen geführt. Das Durchführen diese Interviews beansprucht Zeit und stört den Tagesbetrieb. Daher muss bevor überhaupt Interviews stattfinden können geklärt werden, welche Kompetenzen und Verantwortungen der Digitalisierungsmanager hat. Außerdem sollten diese Interviews fokussiert und geordnet ablaufen, deswegen muss, bevor überhaupt das erste Interview stattfinden kann, eine Stakeholderanalyse stattfinden, und ein Steering-Committee einberufen werden. Das Steering-Committee sollte regelmäßig tagen, und gemeinsam mit dem Digitalisierungsmanager strategische Entscheidungen treffen, und gegebenenfalls Budgets für die digitale Transformation freimachen. Der erste Schritt widmet sich somit der Sicht nach Innen und nach Außen, weil neben Befragungen von Mitarbeitern auch Marktanalysen und Kundenbefragungen durchgeführt werden.

Im zweiten Schritt werden dann Informationen aus dem ersten Schritt verwendet und im Zuge von Innovationsworkshops mit wichtigen Stakeholdern neue Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen generiert. Dabei wird besonders auf userzentrierte Methoden wie Design-Thinking und die Customer-Journey eingegangen.

Im dritten Schritt des Prozesses werden dann die Informationen und Ideen der beiden ersten Schritten verwendet, um funktionsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie hilft Ihnen somit Ihr Unternehmen zu analysieren, Innovationen, die zu Ihrem Unternehmen passen, zu identifizieren und funktionsfähige Geschäftsmodelle darauf aufzubauen.

1. Potenzialanalyse und Definition der Ausgangslage

Bevor sich der Digitalisierungsmanager gleich auf die Ideensuche nach neuen innovativen Projekten und Geschäftsmodellen begibt, sollte zunächst die Ist-Situation und die Ausgangslage klar definiert sein. Außerdem ist es notwendig das Potenzial des Unternehmens, so wie es gerade dasteht, zu Analysieren. Es werden wichtige Daten zur Ausgangslage gesammelt und potentielle Ausgangspunkte für den digitalen Transformationsprozess gesammelt.

Je nachdem ob es einen Digitalisierungsmanager an oberster Unternehmensebene in Form eines CDIOs gibt, ober ob er weiter unten in der Hierarchie des Unternehmens angesiedelt ist, sind andere Vorgehensstrategien wirkungsvoller und werden andere Informationen und Mitteln gebraucht. Sind Sie für der Umsetzung der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen verantwortlich, oder fühlen sich zumindest dazu berufen, so sollte Sie als aller erstes Ihre Aufgaben und Kompetenzen in dieser neuen Rolle definieren und mit der Realität abgleichen. Denn nur wenn Ihre Aufgaben und Kompetenzen konkret definiert und vom Top-Management abgesegnet sind, können Sie mit der weiteren Analyse und Definition der Ausgangslage und der späteren Umsetzung der digitalen Transformation fortfahren und erfolgreich sein. Ein fehlen dieses Commitments der Führungsetage, oder eine Unklarheit in der Rolle, kann zum Scheitern der digitalen Transformation oder der Digitalisierungsprojekte führen.

Sobald das Commitment und die Klarheit über die Kompetenzen und Verantwortungen des Digitalisierungsmanagers vorhanden sind, kann dieser eine weitreichende Analyse und Definition der Ist-Situation im Unternehmen durchführen. Nur wenn die Ist-Situation in allen Bereichen des Unternehmens klar ist, können dann Innovationsideen gesammelt werden und innovative Projekte abgeleitet und umgesetzt und die digitale Transformation im Unternehmen eingeläutet werden.

2. Innovationssuche und Ideenfindung

Es gibt natürlich zahlreiche Kreativitätstechniken und Umsetzungsmethoden, um innovative Ideen zu finden und explorativ umzusetzen. Aber gerade der explorative kundenzentrierte Ansatz bei Design-Thinking erzeugt sehr erfolgreiche gute Ergebnisse. Daher gehen wir in diesem Buch näher auf den Design-Thinking-Prozess ein. Design-Thinking ist aber mehr als nur eine Methode zum Finden und verfeinern von Ideen, es ist ein Prozess der auch weiterführend, bis hin zur Umsetzung, beispielsweise von kleinen funktionalen Proof-of-Value-Prototypen mit echter Programmierung, betrieben werden kann. Der Design-Thinking-Prozess muss also durch eine Führungskraft gesteuert werden – den Digitalisierungsmanager.

Doch wann wissen der Digitalisierungsmanager und das Team, wann sie den Design-Thinking-Prozess stoppen, oder pausieren müssen, um nicht über die Ideenphase hinaus schon in die Umsetzungsphase zu stolpern?

Das Ziel der Ideenfindungsphase sollte ja sein, möglichst funktionierende Ideen zu finden, die danach priorisiert in die strategische Planung überführt und geordnet in die Umsetzung gehen können.

Um zu verhindern, dass hier zu viel Zeit und Budget investiert wird, fixieren der Digitalisierungsmanager und das Steering-Committee einen Kostenrahmen für diese Innovations-Workshops. Der Digitalisierungsmanager behält auch immer die Tätigkeiten und Ergebnisse des Design-Thinking-Prozesses im Auge. Wenn die ausgearbeiteten Prototypen zu Konkret werden, könnte es sein, dass das Team bereits in der Umsetzungsphase ist. Dann muss abgewogen werden, ob diese Vorarbeit zu priorisieren ist, oder ob es nicht doch besser wäre neue Ideen zu generieren.

3. Geschäftsmodell-Entwicklung (Business-Modelling)

Die Durchführung der digitalen Transformation und das Entwickeln neuer digitaler Produkte und Dienstleistungen, ist immer eine Investition, die sich über Effizienzsteigerungen und Kostenreduktionen, oder Umsatz- und Ertragssteigerungen bezahlt machen muss. Daher ist ein essentieller Schritt, bevor mit der Umsetzung des Produkts begonnen werden kann, zuvor ein konkretes Geschäftsmodell zu entwickeln.

In der Praxis sind drei Methoden besonders effizient für die Geschäftsmodell-Entiwicklung:

Red-Ocean-Blue-Ocean-Strategie
Business-Modell-Canvas
St. Galler „Magic Triangle“

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Zum Autor:

David Theil aus Linz Oberösterreich ist Digitalisierungs-Coach, Software-Entwickler und als Head of Software-Development für über 30 Softwareentwickler verantwortlich. Beruflich beschäftigt er sich bereits jahrelang mit der Digitalisierung und hat bereits bei vielen Digitalisierungs-Projekten in der Wirtschaft federführend mitgewirkt. Er bewegt sich in Themen wie Digitalisierung, IoT, oder Industrie 4.0 sowohl beratend als auch praktisch mit echten Lösungen.

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