Warum Ihre Digitalisierungsprojekte scheitern

Viel zu oft scheitern Digitalisierungsprojekte durch unachtsames Verhalten der beteiligten Personen. Technische und menschliche Faktoren sind zwar gleichermaßen wichtig für den Erfolg eines Projektes, erfahrungsgemäß zeigt sich aber, dass technisches Knowhow leicht durch Zukauf externer Dienstleister abgebildet werden kann. Dieser Artikel beschäftigt sich mit menschlichen Faktoren vor allem im Management von Digitalisierungsprojekten.

Wir leben in einer spannenden Zeit in der wir große Disruptionen erleben. Wir erleben wie große Innovationen, ganze Geschäftsfelder durch neue digitale Geschäftsmodelle aufmischen und die Karten neu verteilen. Unternehmen wie Uber und AirBnB machen vor wie es geht und andere Jungunternehmen wollen es nachmachen. Der Startuphype gekoppelt mit einem mittlerweile soliden ausgebauten Ausbildungssektor in den Computerwissenschaften ermöglichen es die Digitalisierungswelle weiter voranschreiten zu lassen. Die Generation Y und Digital-Natives die nun immer mehr Einkommen generieren und durch ihre wachsende Kaufkraft und ihre hohen Erwartungshaltungen schlichtweg digitale Services fordern ergänzen den Trend und befeuern die Digitalisierung. Auch in der Arbeitswelt werden die Stimmen nach digitalen Tools und Automatisierungen immer lauter. Entgegen der Meinung einiger Pessimisten werden durch die Digitalisierung deutlich mehr Arbeitsplätze geschaffen wie durch Automatisierung wegfallen. Es bleibt jedoch eine Verschiebung der Aufgabenfelder, weg von einfachen Arbeiten hin zu hochqualifiziere und kreative Arbeitsprozesse. Der Bildungssektor muss dementsprechend nachziehen und junge Leute in ihrer Lösungskompetenz, ihren Social-Skills und ihrer Kreativität ausbilden. Wir haben jedoch immer noch ein (vor-)industrielles Schulsystem, welches unsere Kinder in Kästchen steckt und zu Nachmachern statt Vorreitern ausbildet. Dies führt zur Beschränkung der wichtigsten Zukunfts-Ressource, dem fähigen Mitarbeiter der sich eigenständig und mit einer Leichtigkeit in der digitalen Welt bewegt und diese gestaltet.

Aus den gesteigerten Bedürfnissen nach Automatisierung, der Nachfrage nach digitalen Tools entstehen ständig neue Marktlücken. Dies resultiert in neuen Marktchancen auf der einen Seite und der gesteigerten Nachfrage nach fähigen Mitarbeitern auf der anderen Seite, um diese neuen Marktchancen auch bedienen zu können.

Ein bestimmender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Digitalisierungsprojekts, ist also die Human-Ressource. Einer der wichtigsten Keyplayer dabei ist der Product-Owner.

Der Product-Owner und seine Mission

Product-Owner ist eine Rolle aus dem Scrum-Prozess. Er ist dafür verantwortlich das digitale Produkt so zu designen, dass es möglichst Gewinnbringend eingesetzt werden kann. Eine jede Software weißt verschiedene Features auf, welche auf die Anforderungen der User mal besser und mal schlechter abgestimmt sind. Die Definition dieser Features ist somit Erfolgsentscheidend für das Digitalisierungsprojekt.

Damit eine Software auch wirtschaftlich Sinn macht, muss sie entweder:

Umsatz generieren und damit auch Gewinne erzielen oder
Aufwände reduzieren, durch beispielsweise Optimierung von bestehenden Prozessen und damit Kosten sparen.

(Als dritten Punkt könnte hier noch die Notwendigkeit auf gesetzliche Vorgaben einzugehen angeführt werden, welches ebenfalls ein wichtiger Grund für eine Software sein kann, hier aber mehr zur Vermeidung von Strafen und weniger zum Generieren eines wirtschaftlichen Erfolgs dient.)

Ein guter Product-Owner ist eine Kombination aus Produktdesigner, Fachexperte und Poweruser. Er ist sozial Kompetent und versteht es User durch seine Visionen mitzureißen und zu animieren. Er kann sich in die User hineinversetzen und weiß, was diese brauchen. Wirtschaftliches Denken, Management und Führungskompetenzen benötigt er, um die Vision in einzelne Anforderungen des Produkts zu zerlegen und in einen Umsetzungsplan überzuführen. Durch diese Kurzbeschreibung der Tätigkeiten des Product-Owners lässt sich, ohne hier in die Tiefe zu gehen, bereits erahnen, wie komplex das Aufgabengebiet des Product-Owners ist. Er ist sogleich die wichtigste Rolle des ganzen Digitalisierungsprojekts und damit auch der Punkt, an dem der Erfolg und Misserfolg am stärksten mitbestimmt wird. Darum wird die Rolle des Product-Owner im nächsten Abschnitt noch einmal besonders betrachtet.

1. Der falsche Product-Owner

Viele Unternehmen, verfolgen gar keine Digitalisierungsstrategie, einige sind zwar in der Erarbeitung einer Strategie für die Digitalisierung, aber noch weit von der konkreten Umsetzung entfernt. Einige wenige andere Unternehmen arbeiten bereits an den ersten Umsetzungen um fit für die Digitalisierung zu sein. Nur die wenigsten Unternehmen haben auch einen Chief Digitalization and Innovation Officer der sich strukturiert um die strategische Umsetzung von Digitalisierungszielen kümmert. Gerade aber bei den wenigen Unternehmen die zwar an konkreten Digitalen-Services arbeiten, aber keinen eigenen CDIO haben, scheitern oft diese Digitalisierungsprojekte. Der Fehler liegt klar auf der Hand. Fehlende Verantwortlichkeiten und Kompetenzen in der Führung führen zu schlechten Entscheidungen in der Umsetzung. Es ist oft zu beobachten, dass Unternehmen ohne konkreten Verantwortlichen in der obersten Führungsebene nicht an einer vorhandenen Digitalisierungsstrategie festhalten. Führungskräfte in der mittleren Management-Ebene sind einem extremen Spannungsfeld aus verschiedenen Interessen ausgesetzt. Sie müssen oftmals unter hohen Zeitdruck ihr Team zur Höchstleistung motivieren. Zusatzaufgaben wie Digitalisierungsprojekte bedeuten in solchen Fällen oft einen erheblichen Mehraufwand, der Zeitpläne zurückwerfen kann, ohne dass dem jeweiligen Manager und dessen Abteilung ein direkter Gewinn im Erfolgsfall des Digitalisierungsprojektes zugesprochen wird. Digitalisierungsprojekte bedeuten somit im Optimalfall für die Fachabteilung Stress ohne Gewinn und im schlimmsten Fall eine Blamage und Rückstau der eigentlichen Abteilungsaufgaben. Um die eigenen Interessen zu schützen werden daher oftmals die Abteilungsinteressen über die Unternehmensinteressen zu Lasten des Digitalisierungsprojekts gestellt. Um jedoch einen Gesichtsverlust zu vermeiden und dennoch etwas für die Digitalisierung zu leisten, werden jene Mitarbeiter die am wenigsten im Produktionsprozess benötigt werden für das Digitalisierungsprojekt als Product-Owner abgestellt. Diese Product-Owner sind, neben den Fakt, dass sie oft nicht alle notwendigen Informationen haben um das Digitalisierungsprojekt auf einer fachlichen Ebene zu leiten, oft auch zeitlich nicht ausreichend verfügbar. Sie müssen das Digitalisierungsprojekt neben ihren eigentlichen Fulltime-Job leiten. Somit fehlt neben den fachlichen Informationen also auch noch viel zu oft die Zeit. Immer wieder kommt es auch vor, dass diese Proxy-Product-Owner auch nur als Stellvertreter verwendet werden, die eigentliche Vision der Software, das Budget, und die Handlungsspielräume die benötigt werden, werden in Wirklichkeit von anderen Personen beigesteuert. Für jede Aktion muss dieser Proxy-Product-Owner sich eine Freigabe holen oder inhaltlich Rücksprache mit den Kollegen halten. Dies gefährdet Digitalisierungsprojekte massiv.

2. Die fehlende Strategie

Wer ein Haus baut der weiß, es gibt Dinge die man selbst machen muss, es gibt Tätigkeiten die man mitgestalten muss, und Entscheidungen machen muss damit jemand z.B. der Architekt seine Arbeit machen kann, und es gibt Arbeiten bei denen man nicht mitarbeiten kann, sondern die ein Profi machen muss. Und wie bei einem richtigen Hausbau ist es notwendig Präsenz zu zeigen und die notwendigen Schritte genau vorzubereiten und zu Planen. Das was beim Hausbau jeder intuitiv versteht, scheint bei Digitalisierungsprojekten oftmals vergessen zu werden. Es ist notwendig die Digitalisierung eines Geschäftsfeldes genau zu planen, denn wie beim Hausbau investiert man auch in Digitalisierungsprojekten sehr viel. Dieses Investment muss durch Planung und richtigen Ressourceneinsatz abgesichert werden. Nur jene Unternehmen, die eine Digitalisierungsstrategie entwickeln und an dieser festhalten, können auch eine Risikoanalyse durchführen und durch geeignete Controlling-Maßnahmen das Investment in die Digitalisierung schützen. Leider ist oft in Unternehmen zu beobachten, wie Insellösungen entstehen die oft auch nicht bis zum Ende durchgeplant sind. Wie bereits erwähnt muss die Investition in die Digitalisierung sich letzten Endes auch Finanziell lohnen. Dieses Return on Investment sollte von vornherein geplant werden und durch solide Erfahrungswerte untermauert werden. Hier liegt auch das Problem begraben. Die meisten Unternehmen haben noch nie Software-Projekte umgesetzt und daher keine Erfahrungswerte sammeln können. Es ist notwendig wie zum Beispiel beim Hausbau durch Architekten, sich bereits bei der Konzeptionsphase Experten zu organisieren, die durch ihre Ausbildung und jahrelange Berufserfahrung dieses Knowhow mit einfließen lassen können. Wie beim Hausbau gibt es dann auch Arbeiten die das Unternehmen selbst erledigen kann, Arbeiten die zum Teil ausgelagert werden müssen und solche die besser externe Experten durchführen sollten. Dazu ist es notwendig sich objektiv die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter anzusehen, die eigenen Kapazitäten zu wissen und zu planen und konkret einen Umsetzungsplan zu entwerfen, bei dem fehlendes Knowhow oder fehlende Man-Power zugekauft wird. So ist viel zu oft zu beobachten, dass Projekte bis zu einer Messe geplant sind. Das Messeziel wird dann versucht schnell und unsauber zu erreichen und danach wird die Software unkoordiniert liegen gelassen oder stiefmütterlich weiterentwickelt. Eine Strategie von Anfang bis Ende mit konkreten Umsetzungsplan, Zieldefinitionen, Meilensteinen, und Einführungs- und Betriebsplanungen und Kostenrechnungen ist somit für einen erfolgreichen Digitalisierungsprozess im Unternehmen unumgänglich, vorab zu erstellen und ständig aktuell zu halten.

3. Die fehlende oder nicht fokussierte Vision

Neben der unternehmensweiten Strategie, ist die konkrete Projektvision des einzelnen Digitalisierungsprojekts ein ausschlaggebender Faktor der den Erfolg bestimmt. Das was die Digitalisierungsstrategie im Unternehmen vorgibt, nämlich eine von der Geschäftsprozess-Analyse abgeleitete strategische Planung der umzusetzenden Digitalisierungsprojekte, ist die Projektvision für das einzelne Digitalisierungsprojekt. Es muss klar sein wofür wir das Digitalisierungsprojekt umsetzen wollen. Fokus ist dabei entscheidend. Wie Eingehens bereits erwähnt, kann ein Digitalisierungsprojekt entweder auf eine Kostenreduktion oder eine Umsatzsteigerung abzielen. Es ist wichtig sich hier wirklich auf ein Feld zu fokussieren. Durch die vielen Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, finden sich Unternehmen relativ rasch in einer Situation wieder, alles auf einmal zu wollen. Und so wird aus einer reinen Consumer-App im Hintergrund gleichzeitig eine Prozessoptimierung in Backoffice-Prozessen. Dies hat zur Folge, dass Zeitpläne über den Haufen geschmissen werden, Budgets und Zeitpläne überzogen werden und Features zu hybriden Lösungen mutieren. Letzen Endes wird dadurch die Software zu Tode entwickelt. Um dies zu vermeiden ist es notwendig die Vision von Anfang an von der unternehmensumspannenden Digitalisierungs-Strategie abzuleiten, zu präzisieren und zu fokussieren und vor allem schriftlich festzuhalten. Jede Anforderung, jedes Feature das definiert und umgesetzt wird muss im Sinne dieser Vision geplant und realisiert werden. Sollte es zu einem Zielkonflikt kommen, muss entweder das Feature oder auch die Vision angepasst werden. Eine Visionsanpassung sollte immer möglich sein, aber nur in den seltensten Extremfällen durchgeführt werden.

4. Das falsche Produkt

Die beste Vision eines digitalen Services bringt nichts, auch wenn sie noch so gut gemeint ist, wenn sie nicht einen Reality-Check unterworfen wird. Dieser Reality-Check kann über Erfolg oder Misserfolg des ganzen Projekts entscheiden. Unter Reality-Check ist ein professionelles Produktmanagement gemeint, bei dem zu Beginn bereits die Bedürfnisse und Wünsche der User analysiert und anhand dieser ein Produkt designt wird. Eine Software die auf einfache, intuitive Art und Weise die Anforderungen der Benutzer abdeckt.

Im Normalfall gibt es zwei Arten von Treibern für eine Digitale-Produktentwicklung im Unternehmen.

Erstens das Unternehmen hat sich vorgenommen innovativ zu sein und möchte durch ein Digitalisierungsprojekt der Konkurrenz voraus sein oder,
zweitens das Unternehmen muss einen Konkurrenten nacheilen und um gleichzuziehen ebenfalls ein ähnliches Digitalisierungsprojekt durchführen um digitale Services anbieten zu können.

In beiden Fällen steht am Anfang nur eine Vision, wobei es im ersten Fall es noch viel wichtiger ist die Vision, zum Beispiel anhand eines Prototyps, mit den realen Anforderungen der zukünftigen Nutzer abzugleichen. Nur wenn der erste Prototyp auch wirklich bei den Usern Anklang findet, sollte er auch in einer weiteren Phase weitergetrieben werden. Dieses Prototyping ist eine sichere Methode um mit möglichst wenig Einsatz möglichst frühzeitig Feedback zu bekommen und dementsprechende Adaptierungen durchführen zu können. Denn eines ist klar, umso später im Projekt eine Korrektur vorgenommen muss, umso aufwändiger und kostspieliger ist es. Doch nicht nur bei innovationsgetriebenen Produktentwicklungen, auch bei Produktentwicklungen bei denen es darum geht seiner Konkurrenz nachzuziehen, ist es notwendig seine User zu befragen und Feedback möglichst frühzeitig einzuholen. In diesem Fall hat man noch zusätzlich die Möglichkeit von den Erfahrungen der Konkurrenz zu profitieren und ein noch besseres Produkt heraus zu bringen. Das ist kein Aufruf zum abkupfern der Anwendung von anderen Unternehmen, ganz im Gegenteil. Hier bietet sich einfach die Möglichkeit durch besseres Produktmanagement und aktives Einholen von Userfeedback Verbesserungen für die Anwender und wirtschaftlichen Erfolg fürs Unternehmen zu generieren. Auch desswegen soll noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass es nicht darum geht eine „Wünsch dir was“-Software für den User zu implementieren, bei der auf alle Bedürfnisse der User eingegangen werden soll. Es soll vielmehr der schmale Grat, zwischen der übergeordneten Vision des Projekts auf der einen Seite und den Userbedürfnissen des Produkts auf der anderen Seite, behutsam begangen werden.

5. Falsche Einführung

Auch wenn das Produkt solide entwickelt wurde, in der Strategie und in der Vision alles bedacht wurde, kann eine falsche Einführung der Software alle Aufwände und alle Mühen zu Nichte machen. Es klingt so simpel, einfach ein Release ausrollen, den Mitarbeitern einen Download-Link schicken oder das App in den Appstore stellen und fertig. Wer das denkt, der wird schnell enttäuscht sein. Wenn die Software fertig implementiert ist, ist das Projekt noch lange nicht vorbei und kann immer noch vorzüglich scheitern. Denn die Software ist nur dann etwas wert, wenn sie genutzt wird. Die User wollen abgeholt werden, entweder von anderen Usern oder noch besser vom Hersteller der Software. Eine Einführung ist ein Prozess der ebenfalls genau geplant werden muss. Wiederstände und Bedenken die bei den Mitarbeitern existieren müssen erkannt und abgebaut werden. Es muss Marketing für die Software gemacht werden und der Nutzen den die Software für die Anwender hat herausgestrichen werden. Erst wenn User die Vorteile erkennen, sollten sie mit der eigentlichen Software konfrontiert werden. Dann stellt sich raus welche Schwachstellen in der Benutzerfreundlichkeit und der Menüführung die Software aufweist und wo noch nachgebessert werden muss. Das Feedback eines jeden Users sollte respektiert, aufgenommen und in Betracht gezogen werden. Auch hier muss die Kommunikation wieder geordnet und kanalisiert werden. Eine offene Kommunikation über Schwachstellen und weitere Umsetzungspläne muss erstellt werden, sodass die User mit guten Gefühl wissen, sie sind nicht alleine mit ihren Problemen und es ist Besserung in Sicht. Oftmals wird der Administrative und Kommunikative aufwand im Nachgang nach der Einführung der Software unterschätzt. Diese Aufwände können sogar so groß sein, dass sie Änderungen in der Organisation des Unternehmens verursachen. Diese können von kleinen organisatorischen Veränderungen, wie „Herr Maier muss sich nun 20% seiner Zeit um Feedback zur App kümmern“, bis hin zu sehr großen Änderungen, die den Aufbau von ganz Abteilungen betreffen, alles umfassen. So wird bei einer unternehmenskritischen Software die global ausgerollt wird, diese auch rund um die Uhr verwendet. Es können somit immer Fehler auftauchen auf die reagiert werden muss. Eine eigene Supportabteilung die Sich nur um die Beantwortung von Userfragen und Verbesserung und Wartung der Software beschäftigt wäre in diesem Fall somit notwendig und muss aufgebaut und betrieben werden. Ein Faktor der bereits zu Beginn der Strategie-Entwicklung beachtet werden muss, und in die Budgetierung einfließen muss, um eine erfolgreiche Digitalisierung im Unternehmen durchzuführen.

Zusammenfassung Resümee

Natürlich gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren die einem Digitalisierungsprojekt zum Erfolg verhelfen oder ein Scheitern verursachen. Die oben angeführten Punkte können und sollen keineswegs eine taxative Auflistung dieser Faktoren bedeuten, sondern vielmehr aufgrund von Erfahrungswerten die wichtigsten Aspekte aufzeigen die es keinesfalls zu vernachlässigen gilt. Technische und menschliche Faktoren sind beider maßen gleich wichtig, auch wenn hier auf die technische Betrachtung weniger eingegangen ist. Erfahrungsgemäß ist die Technik aber meist kein KO-Faktor in einem Projekt und kann leicht durch Zukauf über externe Dienstleister abgedeckt werden. Viel öfter scheitern Digitalisierungsprojekte an schlechten Management und schlechten Eingehen auf menschliche Bedürfnisse. Dies soll dieser Artikel daher besonders betonen.

So geht’s richtig:

Setzen Sie Ziele für die gesamte Organisation, und betrachten Sie bei der Mission vor allem die wirtschaftlichen Aspekte.
Nominieren Sie einen erfahrenen CDIO, der vor allem eine unternehmensweite Digitalisierungsstrategie entwirft und ausreichend Kompetenzen hat.
Dieser CDIO sollte auch die bestgeeignetsten Product-Owner des Unternehmens finden und nominieren können.
Alle Product-Owner müssen sowohl fachlich, zeitlich als auch organisatorisch mit ausreichend Kompetenzen und Knowhow versorgt sein, um ihr Digitalisierungsprojekt umsetzen zu können.
Leiten Sie alle Digitalisierungsprojekte von der unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie ab und definieren Sie pro Projekt eine eigene Vision.
Bilden Sie eine repräsentative Menge an Key-Usern, die Sie von Anfang an ins Digitalisierungsprojekt einbinden.
Entwickeln Sie wenn möglich frühzeitige Click-Dummies oder andere Prototypen.
Bedenken Sie bei jedem Feature, dass dieses für die User entwickelt werden muss, und holen Sie sich daher deren Feedback möglichst frühzeitig ein.
Beachten Sie aber bei jedem Feature, dass dieses auch zur Vision und zum Geschäftszweck passen muss.
Vermischen Sie nicht verschiedenen Visionen.
Planen Sie über die Entwicklung der Software hinaus. Von der Release-Planung bis hin zum Betrieb der Software und reservieren Sie dafür auch laufende Ressourcen.
Holen Sie vor der Einführung der Software Ihre User ab und bereiten Sie sie auf die Software vor.
Lassen Sie Ihre User gerade in der Anfangszeit nicht alleine und halten Sie sie am laufenden über die geplanten Bugfixes und Erweiterungen.

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Zum Autor:

David Theil aus Linz Oberösterreich ist Digitalisierungs-Coach, Software-Entwickler und als Head of Presales und Delivery für über 30 Softwareentwickler verantwortlich. Beruflich beschäftigt er sich bereits jahrelang mit der Digitalisierung und hat bereits bei vielen Digitalisierungs-Projekten in der Wirtschaft federführend mitgewirkt. Er bewegt sich in Themen wie Digitalisierung, IoT, oder Industrie 4.0 sowohl beratend als auch praktisch mit echten Lösungen.

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Wer berichtet darüber:

Digitalworkplace.blog schreibt in der Knowledge-Base in der Kategorie „Vorbereitung auf die Digitalisierung über unseren Beitrag. Hier geht es zur Zusammenfassung:

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