… und Scrum somit zum erfolgreichsten Software-Entwicklungs-Prozess machen.
von David Theil
Agile Software-Entwicklung mit Scrum ist ein hochgelobter Prozess. Nichts geht über Scrum, nichts geht ohne Scrum. Warum Scrum so erfolgreich ist, was die Psychologie mit der Rollen- und Aufgaben-Verteilung zu tun hat, und was Sie tun können damit der Scrum-Prozess auch zwischenmenschlich gut läuft, damit beschäftigt sich dieser Artikel.
In der Psychologie und Soziologie beschäftigt man sich bereits sehr lange mit dem Thema Willenskraft und Umsetzungsvermögen. Der Innere-Schweinehund scheint bei manchen Aufgaben unüberwindbar stark zu sein. Und dennoch gibt es dann wieder Geschichten die uns begeistern, bei denen Menschen zu schier unglaublichen Dingen fähig waren und scheinbar nur durch ihre geistigen Einstellungen wahre Herkulesaufgaben gemeistert haben. So kann ein einfacher Mensch oft wie Welt verändern wie beispielsweise Elon Musk, der nur durch seine Visionen ganze Geschäftszweige wie den öffentlichen Verkehr, die Automobilindustrie, und die Raumfahrt revolutioniert hat. Doch selbst im kleinen Maßstab fühlt sich Otto-Normal oft überfordert und machtlos. Sei es der Frühjahresputz, die Autoreparatur, oder ein Projekt in der Arbeit. Der Wunsch selbst ein Halbgott wie Herkules zu sein und alles mit einer Leichtigkeit zu machen ist zwar groß, ebenso aber die Ohnmacht vor der Herausforderung. Einige Studien die sich mit dem Thema Willenskraft beschäftigen können zusammengefasst werden und es können 5 Felder identifiziert werden, die umgesetzt werden müssen um mehr Umsetzungsvermögen zu erhalten. Diese 5 Felder werden in den folgenden Absätzen erklärt und mit dem Scrum-Prozess verglichen.
1. Chunking
In der Hirnforschung und in der Psychologie hat man herausgefunden, dass Menschen dazu neigen Arbeiten vor sich herzuschieben. Es fehlt an Willenskraft um einen scheinbar unbezwingbaren Berg an Arbeiten zu erklimmen, stattdessen schieben Menschen den ganzen Berg einfach vor sich her. Das ist scheinbar leichter, denn sie müssen nicht loslegen mit der Arbeit. Der innere Schweinehund kann gemütlich auf der Couch sitzen und fernsehen. Einzig und alleine das schlechtes Gewissen steigt und steigt. Das unter Studentensyndrom bekannte Phänomen macht es uns sowohl im Alltag und als auch im Beruf schwer.
Auf der anderen Seite gibt es Extremsportler, oder Performance-Künstler die schier unmögliches erreichen. Menschen wie David Blaine zum Beispiel, der sich bei einen seiner waghalsigen Stunts leicht bekleidet am Times-Square in New York in einen riesigen Eisblock einschließen lässt und es trotz Abbruchempfehlungen seiner Ärzte schafft, 63 Stunden im Eis eingesperrt zu bleiben.
Einer psychologischen Studie hat Menschen die außergewöhnliche Leistungen erbracht haben analysiert und versucht Gemeinsamkeiten zu finden. Demnach wenden Menschen wie David Blaine alle samt eine einfache Technik an um diese Extremsituation durchzustehen – das Chunking. Um mit reiner Willenskraft die rauen Bedingungen des Eisblocks auszuhalten und sogar entgegen zu wirken wendet David Chunking an, er zerlegt die 63 Stunden in kleine Einheiten – Stunden, halbe Stunden, viertel Stunden. Von Stunde zu Stunde möchte er nur eines, die Stunde voll bekommen und durchhalten. Und so vergeht die Zeit und er erreicht scheinbar übermenschliche Ergebnisse.
Chunking bedeutet also das Hauptproblem in Teilprobleme oder Teilziele zu zerlegen. Und plötzlich liegt kein großer Berg an Arbeit mehr vor einem, nein das kleine Hügelchen vor einem, das kann man auch gleich angehen und sofort umsetzten.
Genau diese Technik wendet man auch bei Scrum an. Wir verwenden insgeheim Chunking und machen uns die positiven psychologischen Effekte zu Nutze, wenn wir das megagroße zwei Jahres Projekt in Sprints zerlegen. Diese Micro-Projekte, die wie ein normales Projekt alle Projektphasen von der Planung bis zur Auslieferung durchlaufen, sind die kleinste realistische Einheit auf die wir uns als Entwickler konzentrieren. Plötzlich steht der Entwickler nicht mehr vor einem riesen Projekt, sondern vor einem überschaubaren kleinen Teilprojekt.
Chunking – das Fokussieren auf kleine Teilziele:
Das aufbrechen eines großen Ziels in kleine Teilziele heißt bei Scrum Sprints und Sprintziele bzw. Release-Candidates.
2. Confidence & Commitment
Bei einer Studie zum Thema Willenskraft hat man Passanten in einer Einkaufsstraße nach ihrem Gewicht gefragt. Hatte ein Teilnehmer zu viele Kilos auf den Hüften so hat man die Differenz zum BMI ausgerechnet und die überflüssige Kiloanzahl, zum Beispiel 10 Kilogramm, berechnet. Danach wurden die Passanten gefragt ob sie sich darauf verpflichten würden diese 10 Kilogramm innerhalb eines Jahres abzunehmen. Sagten die Teilnehmer zu, fragte man sie nach ihrem Gefühl, ob sie dieser Verpflichtung nachkommen und wann sie planen mit dem Abnehmen zu beginnen. Die meisten die Zugesagt haben, gaben demnach an nicht von ihrer eigenen Willenskraft überzeugt zu sein und somit kein gutes Gefühl zu haben das Ziel jemals zu erreichen und dadurch erst gar nicht anfangen zu wollen. Fragte man die Passanten dann, ob sie es schaffen würden 1 Kilogramm in einem Monat abzunehmen, so fiel es ihnen erheblich leichter sich auf dieses Ziel einzulassen. (Ein weiterer Beweis übrigens das Chunking so effizient ist.) Das spannende dabei war aber dann, als man sie fragte ob sie ein gutes Gefühl hätten dieses Kilogramm zu erreichen. Die Antwort fiel den Teilnehmern offensichtlich viel leichter. Sie konnten sich mit einer Leichtigkeit darauf festlegen, 1 Kilo binnen eines Monats abzunehmen und sofort mit dem Abnehmen loszulegen. Dass sie damit auf 12 Kilogramm in einem Jahr kommen würden, das viel den meisten Befragten nicht einmal auf oder war ihnen zumindest völlig egal. Der psychologische Grund hinter diesem Verhalten ist einfach erklärt. Menschen können schlecht in die Zukunft schauen, planen, konstant bleiben und sich große Entwicklungen schlecht im Detail vorstellen. Der Mensch abstrahiert sehr stark, wenn es um große Maßnahmen oder Mengen geht. So fällt es uns schwer uns 10 Millionen Euro vorzustellen. Wenn ich aber sage 10 Millionen Euro ist ca. 10-mal das was ein durchschnittlicher Europäer im Leben erwirtschaftet, ist das viel leichter greifbar. 10 Menschen die ihr ganze Leben lang arbeiten haben am Lebensende 10 Millionen Euro erwirtschaftet.
Bei Scrum macht man sich diesem psychologischen Effekt ebenfalls zunutze. Am Anfang eines jeden Sprints wird das Micro-Projekt geplant. Die Aufgaben werden in Teilaufgaben zerteilt, der umsetzungsplan wird greifbar gemacht und das Sprint-Ziel der Release-Candidate wird detailliert definiert. Durch dieses „greifbar machen“ kann das Entwicklungsteam sich etwas unter den Aufgaben vorstellen und sich auf das Ziel committen/verpflichten. Dieses Commitment führt zu einer Identifikation mit der Aufgabe und dadurch wird das Sprintziel eher erreicht.
Ein weiterer positiver Effekt hinter dem Chunking und dem Commitment ist, dass beim Erreichen eines Teilziels bei den Projektbeteiligten als Belohnung vom Gehirn körpereigenes Dopamin ausgeschüttet wird. Die Hirnforschung hat aber gezeigt, dass mehr Dopamin ausgeschüttet wird, wenn der beteiligte zuvor davon überzeugt war das Ziel zu erreichen. Bei Scrum wird nur dann ein Arbeitsziel eines Features eingeplant, wenn sich zuvor das gesamte Entwicklerteam auf die Realisierbarkeit der Umsetzung der Arbeit geeinigt hat. Nur wenn das ganze Team die Aufgabe verstanden hat und für möglich hält, kann dies im Sprint eingeplant werden. Um das Team zu motivieren und die Ausschüttung von Dopamin zu begünstigen, ist es außerdem sinnvoll, den Arbeitsfortschritt in Form von Kanban-Boards und Burndowncharts zu verfolgen. Jedes Mal wenn der Aufwand im Burndownchart hinab fällt weil ein Task erledigt wurde, und jedes Mal wenn ein Task im Kanban-Board in die Spalte-„Fertig“ geschoben wird, wird ein bisschen Dopamin ausgeschüttet und das Team wird motiviert. Die Aufzeichnung des Fortschritts führt außerdem dazu, dass das Selbstvertrauen/die Confidence ständig steigt. Wenn Teilziele erreicht werden, so kann das Hauptziel auch erreicht werden. Durch das gesteigerte Selbstvertrauen wird wiederum weniger Willenskraft benötigt um das nächste Teilziel zu erreichen.
Confidence – Je mehr Vertrauen man hat eine Aufgabe erfolgreich umsetzen zu können, umso weniger Willenskraft wird für die Aufgabe benötigt.
Commitment – Das Einwilligen und das Verpflichten einen Arbeitsauftrag bis zu einem gewissen Ziel umzusetzen.
3. Identifizierung mit dem Projekt und seiner Arbeit
Eine Vielzahl an wirtschaftlichen, soziologischen und psychologischen Studien bestätigen, was wir alle insgeheim schon immer wussten. Identifiziert sich ein Teammitglied mit dem Projekt und dem Projektziel, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Projekt erfolgreich umgesetzt wird erheblich höher als im negativen Fall. Doch wie identifiziert man sich mit einem Ziel? Auf diese Frage gibt es nicht die eine richtige Antwort. Vielmehr ist es ein Konglomerat an vielen verschiedenen Maßnahmen und Dingen die einen Menschen dazu bringen sich mit einem Projekt zu identifizieren. Sehen wir uns aber Kinder an, so ist eines zu beobachten. Die intrinsische Motivation die Kinder beim Spielen aufbringen ist oft so groß, dass sie alles um sich herum vergessen und nur Spaß haben. Zwingt man sie aber zum Spielen eines Spiels, oder gibt ihnen strikte vorgaben wie eine Aufgabe zu machen ist, fällt die Motivation stark ab und findet sich bald bei Null ein. Das freie, und eigenständige Lösen von Aufgaben steht somit im krassen Gegensatz zum unfreien und vorgegebenen.
Auch hier unterstütz Scrum wieder die psychologischen Grundlagen des Menschen. Die Aufgabe des Product-Owner ist es das Große und Ganze, das finale Produkt, im Auge zu behalten. Er ist dafür verantwortlich die Vision im Projekteteam zu verankern und das Projektziel allen Entwicklern klar zu machen. Die Entwickler wiederum sind vollkommen frei und können die am höchsten priorisierten Aufgaben selbständig und ohne Einfluss von außen Implementieren. Durch Release-Candidates, die in den einzelnen Sprints erzeugt werden, bietet der Scrum-Prozess die Möglichkeit, dass die Projektbeteiligten jeden einzelne Ausbaustufe der Software „angreifen“ können. Die Ergebnisse werden sichtbar und angreifbar, Feedback kann gegeben werden. So wie ein Kind, dessen Sandburg immer größer und schöner wird, immer zu jedem Zeitpunkt das Spiel mit Stolz verlassen kann, so kann dies auch bei Scrum geschehen. Software ist per Definition immer Ausbaubar. Release-Candidates machen die Ergebnisse aber sichtbar. Wie bei einem Kind, dass in der Sandkiste spielt, gibt es auch bei Scrum für das Team keine strikten vorgaben. Es gibt keinen Projektleiter wie bei klassischen Projekten, der jedem Teammitglied genau vorschreibt was wie zu programmieren ist. Das Team kann selbst Lösungen finden und sich die Arbeit zurechtlegen. Letzen Endes zählt nur die Sandburg. Durch die enge Zusammenarbeit im Team, die starke Strukturierung der Kommunikation in beispielswiese Standup-Meetings wird überdies der Teamzusammenhalt gestärkt und die Identifikation mit dem Projekt gefördert.
Intrinsische Motivation – als Folge der Identifikation mit dem Projekt und mit der Arbeit wird durch Sprint-Results/Release-Candidates und durch strukturierte Meetings bei Scrum gefördert. Das freie Arbeiten ohne Einflüsse von außen motiviert das Umsetzungsteam.
4. Überzeugung des Projekterfolgs
Das ständige Commitment auf einzelne Sprintziele ist ebenfalls ein psychologisch verstärkender Identifikationsprozess. Verkäufer wenden die Foot-Into-the-Door-Strategie schon lange beim Verkaufen an. Ständige kleine Einwilligungen führen dazu, dass man immer schwerer einen anderen Weg einschlägt und führen somit zu einer immer größeren Identifikation mit dem Projekt. Es gibt verschiedene Arten, wie Menschen auf neue Herausforderungen reagieren, das Spektrum ist vielseitig von Verzweiflung und Überforderung auf der einen Seite bis hin zu Motivation, Begeisterung und Vorfreude auf das neue Abenteuer kann alles dabei sein. Diese Einstellungen können, gerade in der Anfangsphase des Projekts stark schwanken. Es liegt auf der Hand, dass Menschen die mit negativen Gefühlen zu neuen Projekten ins Rennen gehen, schlechtere Chancen haben dem Projekt einen Erfolg zuzuführen. Umso wichtiger ist es sein Team von Anfang an emotional abzuholen und auf Erfolg zu eichen. Die Skeptiker müssen Stück für Stück vom Projekterfolg überzeugt werden. Scrum bietet hierzu wichtige Tools. Durch die Lösung der Aufgaben in den Sprints können die Teamkollegen von Release-Candidate zu Release-Candidate sehen, dass das Projekt mehr und mehr auf Erfolgskurs ist. Die wachsende Software und die modulare Art der Software-Entwicklung leisten auch ihren Teil für die Zukunftsfähigkeit. In der Retrospektive und im Sprint-Planning kann der Product-Owner Sprint für Sprint mehr dafür Eintreten die Sorgen der Skeptiker einzufangen und ins Positive zu kehren. Doch was ist, wenn ein Projekt von Anfang an schlecht geschätzt wurde, die Chancen auf einen Abschluss in Time scheinbar nicht gegeben sind? In diesem Fall ist Scrum und die Agile-Software-Entwicklung ebenfalls gewappnet. Software ist per Definition nie „Fertig“ und in der Agilen-Software-Entwicklung mit Scrum gibt es nie einen Kompromiss hinsichtlich der Qualität. Jedes Micro-Projekt also jeder Sprint muss potentiell auslieferbar sein. Es dürfen keine halbfertigen Module oder Masken beinhaltet sein. Auf der anderen Seite kann aber die Funktionalität und der Aufwand variabel gehalten werden. Da es ohnehin kein „Fertig“ gibt, wird auch innerhalb der Deadline ein auslieferbares Produktinkrement fertiggestellt werden können. Der Product-Owner sorgt dafür, dass in diesem Fall die Erwartungshaltungen auf allen Seiten geeicht sind und bei Erreichen der Deadline keine Unzufriedenheiten auftreten.
Der Glaube an den Projekterfolg – Wer am Anfang des Projekts Skeptiker ist, wird durch Scrum und seine Abläufe Schritt für Schritt ins Positive gekehrt.
5. High-Level Thinking und Low-Level Thinking
Wir haben einen Plan wo wir als nächstes im Urlaub hinwollen, unser Leben planen wir allerdings oft nicht. Bei frühen Software-Entwicklungsprojekten im klassischen Sinn gab es einen Projektleiter, dieser musste ein Software-Produkt von der ersten Vision über Planung und das Design bis hin zur Entwicklung, Auslieferung und der Wartung begleiten. Ich schreibe deswegen begleiten, weil diese Aufgabe früher schon unmöglich von einer einzelnen Person gemanaged werden konnte und heute, wo die Erwartungshaltungen der User extrem gestiegen sind und die Technik und die Anzahl der eingesetzten Technologien sich vervielfacht und verkompliziert haben, ist es nur noch unwahrscheinlicher, dass ein einzelner Mensch das Projekt bis ins Detail managen kann. Da wo es kompliziert wird neigt der Mensch zur Aufgaben- und Kompetenzverteilung. Denn früher wie heute musste der klassische Projektleiter einerseits High-Level und andererseits Low-Level Thinking betreiben. High-Level Thinking bezeichnet alles von der Vision weg über die Strategie bis hin zum Umsetzungsplan. Also alle Aufgaben, die der Product-Owner umsetzen muss. Low-Level Thinking bedeutet alles von der taktischen Ebene weg bis hin zur operativen Umsetzungen. Also all das, was zur Entwicklung, Wartung und zum bereitstellen der Arbeitsleistung eines qualitativ hochwertigen Produktes benötigt wird und vom Umsetzungs-Team des Projektes erbracht wird. Scrum hat dieses Problem also sehr gut adressiert und gelöst. Der Product-Owner der ständig von der Vision weg die Planung des Produktes übernimmt und das Projektteam, das sich ständig um die Lösungserbringung kümmert und das Fach- und Detailwissen mit ins Projekt einbringt. Um diese zwei Welten zu verbinden bedarf es einer Arena. Diese Arena finden wir bei Scrum im Sprint-Planning und in Refinement-Meetings. Hier wird an dem Produkt-Backlog und den Sprint-Backlogs gearbeitet und beide Welten verbunden. Der Scrum-Master dient in diesen Meetings als Moderator und Bewahrer des Prozesses.
High-Level Thinking – von der Vision bis hin zur Strategie und zum Produktmanagement muss das Projekt auf einer hohen Ebene geplant und umgesetzt werden. Diesen Aufgaben widmet sich der Product-Owner.
Low-Level Thinking – der Teufel steckt im Detail, viele Technologien und technische Herausforderungen müssen durch Experten auf ihrem Gebiet gelöst werden. Das Feedback aus der Umsetzung muss wiederum eingespielt werden in das Produktmanagement und das Projektmanagement. Für die Umsetzung ist das Team verantwortlich.
In Sprint-Planning und Refinement-Meetings werden die beiden Welten verbunden und vom Scrum-Master moderiert.
Die 5 psychologischen Effekte die bei Scrum tragend werden und wie Sie diese unterstützen:
1. Chunking – Zerteilen Sie das Projekt in Teilprojekte sogenannte Sprints
2. Unterstützen Sie die Bildung von Confidence und schaffen sie Commitment.
Zeigen Sie Fortschritte mit Hilfe von Kanban-Boards und Burndowncharts auf
3. Ermöglichen Sie eine Identifikation mit dem Projekt und der Arbeit
4. Sorgen Sie dafür, dass das Team an den Projekterfolg glaubt
5. Verbinden Sie die Welten des High-Level Thinking und des Low-Level Thinking durch Kommunikation, Moderation und Prozesseinhaltung
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Zum Autor:
David Theil aus Linz Oberösterreich ist Digitalisierungs-Coach, Software-Entwickler und als Head of Software-Development für über 30 Softwareentwickler verantwortlich. Beruflich beschäftigt er sich bereits jahrelang mit der Digitalisierung und hat bereits bei vielen Digitalisierungs-Projekten in der Wirtschaft federführend mitgewirkt. Er bewegt sich in Themen wie Digitalisierung, IoT, oder Industrie 4.0 sowohl beratend als auch praktisch mit echten Lösungen.
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