Das digitale und agile Mindset für Manager

Was Sie als Manager an Mindset aufbauen und mitbringen müssen um für die digitale Transformation gewappnet zu sein.

Vor einiger Zeit habe ich mit einem gestandenen Manager über Digitalisierung und agile Vorgehensmodelle gesprochen. Er ist in einem großen internationalen Konzern für die Abwicklung von Projekten zuständig und als Leiter des Project-Management-Office für alle Projektmanager verantwortlich. Der Konzern und das Projektmanagement sind dabei noch sehr im alten Denken und im klassischen Projektmanagement. Die Fragen, um die sich die Diskussion drehte, warn: „Wie es gelingen kann einen etablierten Managementansatz und festgefahrene Systeme zu ändern. Wie können die Projektleiter und das Management ihr bis dato erfolgreiches Mindset so radikal abändern, um auf die neuen Herausforderungen der digitalen Transformation gewappnet zu sein?“

Um diese Fragen zu beantworten muss allerdings etwas ausgeholt werden. Der unterschied zwischen klassischen, plangetriebenen Vorgehensweisen und agilen liegt ganz stark in einem anderen Mindset begraben. Während bei klassischen Methoden versucht wird alles zu planen und davon ausgegangen wird, dass bereits zu Beginn das Ziel bekannt ist, schlagen agile Methoden gar nicht erst diesen weg ein, sondern sehen den Weg als das Ziel. Sie stellen den User in den Mittelpunkt und arbeiten an einer Lösung, nicht an einem Plan.

Ein weiterer Unterschied zwischen klassischen Projektmanagement und agilen Methoden ist, dass bei klassischen Management die Umsetzung sehr stark mit spezialisieren Ressourcen und Betriebsmittel geplant ist, die einzelnen sehr spezialisierten Betriebsmittel aber wenig Einfluss auf die zu erledigende Arbeit haben, bei agilen Methoden wir die Aufgabe WAS umgesetzt wird und WIE etwas umgesetzt wird, vom Team entschieden. Vor allem agile Methoden wie Scrum setzten dabei auf Generalisten statt auf Spezialisten. Es ist jeder gleichberechtigt und die Trennung nach Rollen und Aufgabengebiete passiert nicht aufgrund von Fachexpertise, sondern aufgrund von Zielvektoren. Product-Owner kümmern sich um das WAS.

Was soll implementiert werden
Wer sind meine User und Stakeholder und was wollen sie.

Das Team, eine gruppe bestehend aus Generalisten kümmert sich um das WIE

Wie setzen wir die einzelnen Anforderungen am besten um?

Der Scrum-Master kümmert sich um die Effizienz und den Prozess.

Um hier effizient arbeiten zu können und gemeinsam an einem Strang zu ziehen benötigt es ein einheitlich definiertes und gelebtes Mindset.

5 Werte von Scrum

Scrum baut auf 5 Werten auf, die jedes Teammitglied leben sollte

Courage
Respekt
Fokus
Offenheit
Committment

Im Folgenden definieren wir diese Werte genauer.

1. Courage

Jedes Teammitglied muss die Courage haben das Richtige zu tun und sich durch Probleme zu arbeiten.

2. Respekt

Die Teammitglieder respektieren einander und erkennen an, dass alle unabhängige und fähige Personen sind.

3. Fokus

Alle Teammitglieder fokussieren ihre Arbeit im Sprint hinsichtlich des Sprintziels.

4. Offenheit

Das Team und alle Stakeholder einigen sich auf einen offenen Umgang mit Herausforderungen und Problemen die im Zuge der Umsetzung des Sprintziels entstehen. Sie verpflichten sich daher transparent zu Arbeiten.

5. Commitment

Alle Teammitglieder verpflichten und committen sich persönlich, alles Erdenkliche zu tun, um das Sprint-Ziel zu erreichen

Agile Methoden sprengen also Hierarchien auf, und entkräftigen Machtpositionen, die beispielsweise durch spezialisiertes Expertenwissen entstehen. Sie setzen vertrauen in das Team und vergeben somit einen Vertrauensvorschuss.

All dies setzt das Management unter Druck. Das Team wird ermächtigt und es wird anerkannt, dass es keine konkreten Plan gibt, der vom Management kontrolliert und gesteuert werden sollen/können. Auf der anderen Seite muss das Management sich viel mehr im Detail mit den einzelnen Personen und deren Arbeit beschäftigten um am Ball zu bleiben. Das setzt das das Management noch weiter unter Druck.

Was muss das Management nun tun?

Anerkennen dass Digitalisierung und digitale Transformation nicht planbar sind
Feedback-Methoden instrumentalisieren
Als Manager nahe am Team bleiben.
Das Team auffordern die Werte zu leben.
Keine Angst vor Machtverlust haben.
Das Team Ziele planen lassen und Teilergebnisse einfordern

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Zum Autor:

David Theil aus Linz Oberösterreich ist Digitalisierungs-Coach, Software-Entwickler und als Head of Software-Development für über 30 Softwareentwickler verantwortlich. Beruflich beschäftigt er sich bereits jahrelang mit der Digitalisierung und hat bereits bei vielen Digitalisierungs-Projekten in der Wirtschaft federführend mitgewirkt. Er bewegt sich in Themen wie Digitalisierung, IoT, oder Industrie 4.0 sowohl beratend als auch praktisch mit echten Lösungen.

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