Zusammenspiel zwischen den Rollen – ein Optimierungsproblem
Scrum ist simpel. Es besteht aus drei Rollen Scrum-Master, Product-Owner und dem Team. So simpel wie Scrum aber ist so kompliziert ist es auch Ideale Ergebnisse zu erhalten. Das Zusammenspiel der drei Rollen ist ein Optimierungsproblem welches immer wieder Kompromisse und Entscheidungen benötigt welche Ziele als nächstes fokussiert werden sollen. Um dies zu erläutern sehen wir uns zunächst die drei Rollen genauer an.
Eine Stärke der agilen Vorgehensmethoden bzw. von Scrum ist, dass jede der drei Rollen das machen kann, was demjenigen Spaßt macht. Es gibt im Gegensatz zum Wasserfallmodell keine übergeordnete Projektleiter-Rolle und kein Projektleiter diktiert dem Team was wie gemacht werden muss. Das bringt Vorteile aber auch Nachteile mit sich.
Das Team
Das Team konzentriert sich vor allem auf eines:
- Das Produkt richtig zu bauen.
Das Team ist für die Umsetzung selbst verantwortlich. Es ist selbstorganisiert und autonom und für alle Umsetzungsdetails wie Qualität, Wartbarkeit, Entwicklungsentscheidungen etc. verantwortlich. Das Team kümmert sich daher darum Wie das Produkt gebaut wird.
Der Product-Owner
Der Product-Owner ist vor allem für folgendes verantwortlich:
- Das richtige Produkt bauen.
Er kümmert sich um den Markt, die Stakeholder und darum, dass das zu bauende Produkt für den Anwender einen Wert darstellt und dieser Wert maximiert wird. Er kümmert sich darum Was gebaut wird, nicht aber Wie es gebaut wird.
Der Scrum-Master
Der Scrum-Master hilft dem Team vor allem bei einem:
- Das Produkt schnell(er) zu bauen
Es ist entscheidend wirtschaftlich optimiert, und schnell mit einem Produkt am Markt zu sein. Scrum hilft vor allem bei einem, nämlich schnell Ergebnisse zu erzeugen. Nach jedem Sprint können Release-Candidates den Stakeholdern und Anwendern präsentiert werden und Feedback eingeholt werden. Das Feedback kann wiederum ins nächste Produktinkrement mit einfließen. Doch das beste Produkt bringt nichts, wenn es ewig lange bis zur Marktreife braucht und dabei Unsummen an Entwicklungsgelder verschlingt. Der Scrum-Master kümmert sich daher darum, dass das Team effizient und ohne Hindernisse arbeiten kann.
Das Optimierungsproblem
Im Idealfall spielen die drei Rollen perfekt zusammen und wir bauen das richtige Produkt, richtig, effizient und schnell. Doch in der Realität muss das Scrum-Team bestehend aus den drei Rollen immer wieder Entscheidungen treffen.
„Bauen wir im nächsten Sprint an der Technologieumstellung, sodass die Software auch in 10 Jahren noch wartbar bleibt, oder an den neuen Features für die Anwendergruppe-B oder optimieren wir den automatischen Deploymentprozesses in die Cloud?“
Allein mit der Scrum-Theorie wird man dieses Beispiel nicht beantworten können. Es gilt abzuwägen und zu priorisieren. Der Hauptverantwortliche für diese Priorisierungen ist zwar der Product-Owner, dieser ist aber auf die Informationen der Kompetenzbereiche der anderen Rollen angewiesen und so entstehen diese Priorisierungen sehr oft als gemeinsame Entscheidung des ganzen Scrum-Teams.
Extremfall 1 – Perfektes Produkt perfekte Architektur
Das erste Extrembeispiel zeigt, wie das Scrum-Team und der Product-Owner versuchen das perfekte Produkt mit perfekter Architektur zu bauen, ohne dabei auf den Markt und die Kosten zu achten. Wenn das Team zu viel Zeit und Geld in Perfektionierung und Feinschliff steckt und das Produkt immer wieder verbessern möchte, so kann das Produkt unwirtschaftlich werden. Die Konkurrenz kann vor dem Team bereits ein einfacheres aber ebenso nützliches Produkt auf den Markt bringen und uns somit ausstechen.
Extremfall 2 – Schnelles Prototyp-Produkt
Im zweiten Extremfall ist das Scrum-Team darauf aus schnell aus einem Prototypen ein funktionierendes Produkt zu bauen. Achtet das Team während dieser Entwicklungszeit nicht auf Architektur, Wartbarkeit, Erweiterbarkeit und zukunftsfähige Technologien, so kann das Produkt schnell von der Realität eingeholt werden, und diese technischen Schulden das Projekt und das Produkt zum Scheitern bringen.
Extremfall 3 – Produkt ohne Anwendernutzen
Im dritten Extremfall entwickelt das Scrum-Team an einem perfekten Produkt, welches auch effizient und schnell umgesetzt wird und Zukunftsfähig ist, jedoch ohne auf die Bedürfnisse der Endanwender einzugehen. Die meisten Features die dieses Team erzeugt, werden von Usern nicht verwendet oder gewünscht. Das Team holt sich kein Feedback zu den Produktinkrementen von Key-Usern ein oder lässt dieses Feedback nicht in die Produktentwicklung mit einfließen.
Dieser Artikel gehört zur Artikelreihe Tipps für Product-Owner
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Zum Autor:
David Theil aus Linz Oberösterreich ist Digitalisierungs-Coach, Software-Entwickler und als Head of Software-Development für über 30 Softwareentwickler verantwortlich. Beruflich beschäftigt er sich bereits jahrelang mit der Digitalisierung und hat bereits bei vielen Digitalisierungs-Projekten in der Wirtschaft federführend mitgewirkt. Er bewegt sich in Themen wie Digitalisierung, IoT, oder Industrie 4.0 sowohl beratend als auch praktisch mit echten Lösungen.
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DigitalisierungsCoach 
Guten Morgen Herr Theill,
danke für Ihr Blog. Gestatten Sie mir eine Frage: Wie kommen Sie zur Aussage, dass der Scrummaster für Geschwindigkeit zuständig ist? Das kann ich definitiv nicht nachvollziehen. BG R. K. Kobald
Hallo Herr Kobald,
Ich habe aufgrund Ihrer Frage leichte Änderungen beim Scrum-Master vorgenommen. Vielen Dank daher für Ihre Frage. Ich glaube der wichtigste Satz im Absatz über den Scrum-Master ist der letzte: „Der Scrum-Master kümmert sich daher darum, dass das Team effizient und ohne Hindernisse arbeiten kann“ Der Scrum-Master kann natürlich nicht selbst die Geschwindigkeit des Teams erhöhen. Er kann aber als Servant-Leader dafür sorgen, dass das Team effizient, schnell und sauber arbeiten kann.
Liebe Grüße
David Theil