Der Lean-Productmanagement-Zyklus – 2. Verstehen der Kundenbedürfnisse

Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem 2. Schritt des Lean-Productmanagement-Zyklus.

Einen Überblick über den Lean-Productmanagement-Zyklus finden Sie hier.

2. Verstehen der Kundenbedürfnisse

In diesem Schritt werden die Hypothesen und Annahmen über die Kundenbedürfnisse aus dem ersten Schritt der Definition der Zielkunden nochmals verfeinert, es werden weitere detailliertere Hypothesen aufgestellt wie bei einer Zwiebel kommt Schicht um Schicht hinzu und nähert sich dem Zentrum. Es werden diese Hypothesen, Annahmen und Informationen über die Zielgruppen und deren Bedürfnisse durch geeignete Maßnahmen wie Interviews, Fragebögen, Umfragen dann konkretisiert und Hypothesen bestätigt oder widerlegt.

Das Kundensegment einzuschränken ist schon eine Aufgabe für sich, wenn es jedoch dann darum geht die Kundenbedürfnisse zu verstehen und zu dokumentieren ist dies eine noch schwierigere Aufgabe. Der Grund für diese Schwierigkeit liegt in der Abgrenzung zwischen Problembereich und Lösungsbereich. Dabei ist das Denken im Problembereich essentiell, um Kundenbedürfnisse und Marktsegmente gut einschätzen zu können. Es fällt uns jedoch oft sehr schwer vom Lösungsbereich weg zu gehen und im Problembereich des Produktmanagements zu bleiben.

Die folgende Grafik zeigt die Aufteilung der Product-Market-Fit – Pyramide in einen Problembereich und einen Lösungsbereich:

Abb.: in Anlehnung an The lean Product-Playbook von Dan Olsen Mai 2015 Seite 21

Um uns besser den Kundenbedürfnissen widmen zu können, muss zunächst dieses grundlegende Konzept von Problembereich und Lösungsbereich verstanden werden. Menschen kaufen keine Produkte sondern Lösungen für ihre Probleme. So ist die Jobs-to-be-Done Theorie, wie sie von Clayton M. Christensen im Buch Competing against Luck beschrieben wird, nur eines von vielen Beispielen die genau diesen Umstand adressieren. Die Aussage „Die Leute wollen keinen Viertelzoll-Bohrer kaufen, sie wollen ein Viertelzoll-Loch.1” – trifft diesen Umstand genau.

Wie weit eine fehlerhafte Produktentwicklung, die sich nur im Lösungsbereich aufhält und sich nicht dem Problem genauer annimmt, gehen kann, lässt sich am Beispiel des Space-Pens gut erkennen. Als die Amerikaner ihre ersten Astronauten ins Weltall senden wollten, bemerkte das Planungsteam den Umstand, dass Kugelschreiber ohne Schwerkraft nicht schreiben können. Die Tinte in der Mine des Kugelschreibers braucht die Schwerkraft, um richtig auf die Kugel zu gelangen. Ohne Schwerkraft kann jedoch die Tinte nicht fließen. Nachdem dieser Umstand identifiziert wurde machte sich die Firma Fisher Pen Company drauf und dran einen Kugelschreiber zu bauen der auch bei Schwerelosigkeit funktioniert. In dieses Projekt wurde eine Million US-Dollar investiert und schließlich gelang es dem Unternehmen im Jahr 1965 den ersten Space-Pen herzustellen. Auf der anderen Seite der Welt, der Kalte Krieg war schließlich im vollen Gange, standen die Sowjets vor den selben physikalischen Herausforderungen. Deren Lösung (Lösungsbereich) war ein Bleistift. Aus Spaß gibt es bis heute den „Russischen Space-Pen in Form eines rot lackierten Bleistifts“. Die sowjetischen Ingenieure hielten sich nicht lang im Lösungsbereich auf und hinterfragten, was die Aufgabe an einen Stift im Weltraum ist. Die Aufgabe oder das Problem war es auf Papier schreiben zu können (Problembereich), unwesentlich war es jedoch ob dieses Schreiben mit Tinte oder mit Grafit durchgeführt werden konnte. Und obwohl die NASA dann doch ihre ersten Astronauten mit Bleistiften ins Weltall sendete2, hat die Geschichte eine starke Symbolik und einen sehr hohen Stellenwert. Die Firma Fisher hat den Space-Pen letzten Endes dann doch entwickelt und dieser ist dann sowohl von den USA als auch Russland bei Weltraummissionen eingesetzt worden3.

Kundenbedürfnisse werden also dann am Besten verstanden, wenn Kunden ihren Problembereich beschreiben. Dies gelingt indem strukturierten Interviews geführt werden. Hier zeigt sich jedoch4, dass sich Kunden generell schwer tun über ihren Problembereich zu sprechen und es ihnen viel leichter fällt, über konkrete Lösungen zu reden, und deren Vor- und Nachteile aufzuzeigen. Es ist die Aufgabe eines guten Produktmanagers die richtigen Interview-Fragen zu stellen und zwischen den Zeilen den Problembereich zu erkennen. Wird dieser erkannt so muss die soeben konstruierte Annahme in Form einer Frage formuliert werden und sich vom Kunden im Interview bestätigt gelassen werden. Im Value-Proposition-Canvas wird das Kundenprofil in die Bereiche Jobs, Pains und Gains eingeteilt, auch diese Einteilung kann hilfreich im Interview sein.

Gut dokumentierte Kundenbedürfnisse werden in Form von User-Stories festgehalten. Diese User-Stories werden in einem Satz mit folgenden Aufbau festgehalten:

„As a <userrole>, I want to <do something>, so that I can <desired benefit/need>.“

Gerade der letzte Teil der User-Story ist in diesem Kontext der wichtigst denn er beschäftigt sich mit den Kundenbedürfnissen.

Wichtig zu beachten ist auch, dass Kundenbedürfnisse immer einer gewissen Hierarchie unterliegen. Das Kano-Modell gibt einen schönen Einblick in diese Hierarchie, Basisanforderungen und Basisbedürfnisse die nicht erfüllt werden führen zu sehr großer Verärgerung, begeistern den Kunden jedoch nicht. funktionale, und Begeisterungsmerkmale können den Kunden jedoch richtig überraschen und glücklich machen.

Abbildung Kano-Modell

Artefakte und Outcome aus diesem Schritt

In diesem Schritt wurden die Informationen über Kundengruppen und deren Bedürfnisse aus dem ersten Schritt verfeinert, Personen aus den wichtigsten Zielgruppen gefunden. Annahmen und Hypothesen über deren Bedürfnisse wurden aufgestellt oder verfeinert und durch direkt oder indirekt Befragung von Personen aus diesen Zielgruppen wurden diese Hypothesen dann bestätigt oder widerlegt. Alle Erkenntnisse die gemacht wurden wurden in Form von verfeinerten Personas, User-Stories und Customer-Profiles für das Value-Proposition-Canvas dokumentiert und für die weitere Verwendung in der Produktentwicklung, und für die einfache Kommunikation für das Produktmanagement anschaulich erfasst.

Artefakte:

  • Dokumentierte Interviews,
  • Informationen aus Umfragen/Fragebögen
  • Priorisierte Liste an Jobs-to-be-Done
  • Customer-Profiles für das Value-Proposition-Canvas
  • verfeinerte Personas
  • Kundenbedürfnisse Priorisiert mit dem Kano-Modell
  • Backlog an User-Stories für die weitere gemeinsame Diskussion und das Produktmanagement

Navigation

Product-Market-Fit Definition

Überblick – Lean Productmanagement

  1. Zielkunden definieren und finden
  2. Verstehen der Kundenbedürfnisse
  3. Wertangebot definieren
  4. Setzen des Feature-Sets für das Minimal Viable Product
  5. Erstellen der Experimente/des Minimal Viable Products
  6. Testen der Experimente/des Minimal Viable Products mit dem Kunden

Quellen

1Theodore Levitt (zit. nach Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor. The innovator’s solution, Seite 99)

2https://twistedsifter.com/2017/07/the-nasa-space-pen-story-is-false/

3 http://history.nasa.gov/spacepen.html

4The lean Product-Playbook von Dan Olsen Mai 2015 Seite 37

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